隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國(guó)企業(yè)逐漸把眼光放得更高更遠(yuǎn)，尤其是歐債危機(jī)爆發(fā)后歐洲各國(guó)普遍歡迎中國(guó)企業(yè)投資，這為國(guó)產(chǎn)照明企業(yè)提供了絕好的海外并購(gòu)機(jī)遇。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2014年全球并購(gòu)市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)3.6萬(wàn)億美元，同比增長(zhǎng)27%，其中，中國(guó)地區(qū)企業(yè)并購(gòu)交易量為6899宗，交易金額達(dá)4070億美元，創(chuàng)歷史新高。

　　在這種以國(guó)產(chǎn)企業(yè)為主角的跨境收購(gòu)案例中，新興照明市場(chǎng)的收購(gòu)兼并在全球并購(gòu)市場(chǎng)中表現(xiàn)尤為亮眼，其中國(guó)際照明巨頭飛利浦旗下LED照明業(yè)務(wù)(Lumileds)80.1%股份被收購(gòu)案、開(kāi)發(fā)晶1.3億美元聯(lián)合收購(gòu)美國(guó)Bridgelux100%股權(quán)以及飛樂(lè)音響擬收購(gòu)德國(guó)照明巨頭歐司朗渠道業(yè)務(wù)等三宗收購(gòu)大案已經(jīng)或?qū)⒊蔀?015年半年LED照明行業(yè)最讓人津津樂(lè)道的話題之一。

　　且不論這些收購(gòu)進(jìn)程如何，不可否認(rèn)的是，跨境并購(gòu)一直是中國(guó)LED企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的有效途徑之一，國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行跨境并購(gòu)的主要?jiǎng)恿κ瞧髽I(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的需求。通過(guò)跨境并購(gòu)可以獲得核心技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，迅速、有效地提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)辟海外市場(chǎng)。但是，收購(gòu)如此巨大的國(guó)際資產(chǎn)對(duì)企業(yè)整合管理帶來(lái)的壓力也是不容小覷的，并購(gòu)之后國(guó)產(chǎn)照明企業(yè)面臨的企業(yè)運(yùn)作管理問(wèn)題不得不讓筆者感慨：“蛇吞象”固然值得鼓勵(lì)和驕傲，但一旦消化不良，后果不堪設(shè)想。

　　首先，我們假設(shè)飛樂(lè)音響收購(gòu)德國(guó)照明巨頭歐司朗渠道業(yè)務(wù)成功，再來(lái)重新審視一下這三起并購(gòu)案例：毋容置疑，這三宗收購(gòu)大案的成功，將會(huì)進(jìn)一步刺激和加快國(guó)產(chǎn)照明企業(yè)海外市場(chǎng)擴(kuò)張速度。如果單純?cè)谏虡I(yè)層面和市場(chǎng)發(fā)展上看，這三起并購(gòu)無(wú)疑讓并購(gòu)雙方企業(yè)短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)雙方共贏。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，如何運(yùn)作管理恐怕要比單純收購(gòu)更具挑戰(zhàn)。收購(gòu)容易，整合難。不知道把這么大企業(yè)吃下去，能否消化得了?

　　我們先來(lái)對(duì)比一下這三起并購(gòu)企業(yè)的規(guī)模及影響力。購(gòu)買方金沙江創(chuàng)投、飛樂(lè)音響以及開(kāi)發(fā)晶，其中金沙江創(chuàng)投不是專業(yè)的照明公司，而是以投資著稱;而飛樂(lè)音響是2011才正式轉(zhuǎn)型LED照明業(yè)務(wù)，其影響力在目前的照明行業(yè)來(lái)說(shuō)屬于中上級(jí)別，不過(guò)比著被收購(gòu)方歐司朗照明來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及;其次，成立于2011年的開(kāi)發(fā)晶照明，其規(guī)模及影響力與美國(guó)普瑞相比更是不能同日而語(yǔ)。

　　而與之相比的飛利浦照明、歐司朗照明以及美國(guó)普瑞，無(wú)論在規(guī)模還是影響力都與收購(gòu)方不在一個(gè)水平線上，甚至更像“蛇吞象”【“蛇吞象”出自《山海經(jīng)·海內(nèi)南經(jīng)》：“巴蛇食象，三歲而出其骨?！焙笠浴吧咄滔蟆毙稳葚澙分酢?。筆者當(dāng)然支持我國(guó)照明企業(yè)走向海外市場(chǎng)去拓展更寬闊的發(fā)展空間，但這樣在“體積”上完全不對(duì)等的企業(yè)在管理模式、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)策略等方面能否融合?另外，照明企業(yè)在國(guó)內(nèi)發(fā)展一直比較安逸或者說(shuō)已經(jīng)適應(yīng)了中國(guó)式發(fā)展步伐，現(xiàn)在以如此大的“胃口”吞下國(guó)際巨頭能否完全消化吸收?使人不得不擔(dān)心。

　　綜合看來(lái)，即使完成了收購(gòu)，就目前的情況來(lái)看，國(guó)產(chǎn)企業(yè)想與被收購(gòu)方完美結(jié)合，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈整合的可能性并不樂(lè)觀，并且在產(chǎn)品的生產(chǎn)、供應(yīng)管理上達(dá)成一致也很局限。這場(chǎng)“蛇吞象”式的收購(gòu)，恐怕不能完全吸收整合，還可能出現(xiàn)消化不良的副作用。

　　不可否認(rèn)，收購(gòu)國(guó)際優(yōu)質(zhì)照明企業(yè)對(duì)我國(guó)照明企業(yè)的模式調(diào)整、產(chǎn)業(yè)管理、技術(shù)更新都起到改善的積極作用。在并購(gòu)行為發(fā)生的過(guò)程中，雙方企業(yè)的需求都得到滿足才能有限推動(dòng)并購(gòu)結(jié)果的圓滿，而雙方企業(yè)能否有效配合才是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。在企業(yè)進(jìn)行跨境并購(gòu)時(shí)，須著重考察和分析并購(gòu)后期的統(tǒng)一整合能否有效實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而選擇出合理、合適的合作發(fā)展路線，否則，不但不能盡快讓企業(yè)步入正軌，反而事倍功半。