萬潤科技副董事長、常務副總裁郝軍在接受中國證券報記者采訪時表示，公司將在未來幾年內(nèi)，堅持LED與數(shù)字營銷雙主業(yè)協(xié)同發(fā)展的策略，并將持續(xù)通過并購等手段，進一步完善數(shù)字營銷產(chǎn)業(yè)鏈。

　　積極推進轉(zhuǎn)型升級

　　筆者：萬潤科技上市初期，以LED封裝、照明為主業(yè)。近年來，公司跨界布局互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)，公司為什么選擇向此行業(yè)跨界?

　　郝軍：萬潤科技自2014年決定轉(zhuǎn)型。公司認為，盡管目前LED行業(yè)市場仍具備一定的市場增量及盈利空間，但發(fā)展速度已明顯放緩，轉(zhuǎn)型為“未雨綢繆”之舉。在調(diào)研了多個行業(yè)以后，公司鎖定了互聯(lián)網(wǎng)板塊，就整個互聯(lián)網(wǎng)板塊來看，其中游戲、電商和互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)內(nèi)的實體公司盈利能力較強。在互聯(lián)網(wǎng)板塊高速發(fā)展的當下，公司從中選擇了互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)作為轉(zhuǎn)型開篇。

　　筆者：互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)的發(fā)展藍海有目共睹，萬潤科技此番布局有何核心競爭力?

　　郝軍：公司在轉(zhuǎn)型過程中具備如下特點，構成了公司的轉(zhuǎn)型優(yōu)勢。第一，并購戰(zhàn)略清晰持續(xù)：公司調(diào)研扎實、謀定而動，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略在未來幾年內(nèi)都有清晰的規(guī)劃;第二，區(qū)別于主業(yè)已經(jīng)陷入困境而轉(zhuǎn)型的公司，公司的LED主業(yè)近年來業(yè)績保持持續(xù)、穩(wěn)定增長，為公司轉(zhuǎn)型奠定基礎;第三，公司的管理團隊穩(wěn)定，特別是高管團隊，除創(chuàng)始人外多位高管在公司工作十年左右;第四，公司負責轉(zhuǎn)型的投資團隊專業(yè)，兩個獨立的投資團隊分別配備了財務、法律、金融、互聯(lián)網(wǎng)等領域的專業(yè)人才;第五，公司謹慎選擇并購標的，自2014年決定轉(zhuǎn)型以來，公司依托自身資源，積累了龐大的標的公司資源，據(jù)不完全統(tǒng)計，今年1-8月公司篩選的標的公司超過100家。

　　防范并購風險

　　筆者：萬潤科技如何把控并購風險，從而保護中小投資者利益?

　　郝軍：保護中小投資者的利益有很多方面，就并購方面來講，主要是控制包括高估值等在內(nèi)的并購風險?；ヂ?lián)網(wǎng)公司作為輕資產(chǎn)公司，估值形成的溢價較高，從會計處理角度來看，并購形成的商譽較大，并且是估值越高、商譽越大，并購風險也越大。為維護全體股東利益，有效防范并購風險，我們在選擇標的、盡職調(diào)查、估值、交易條件設置等方面都有一套自己嚴格的標準，我們內(nèi)部稱為萬潤并購的“五條軍規(guī)”。

　　第一條軍規(guī)為，自有投資團隊前期盡調(diào)：公司內(nèi)部配置了強大、專業(yè)的投資團隊，目前公司投資部工作人員專業(yè)涉及法律、財務、互聯(lián)網(wǎng)、投資等背景，并配有兩名投資總監(jiān)，分別帶領兩個團隊，這些人員長期在一線與項目接觸，對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有深刻的理解，在市場上有較好的專業(yè)口碑。我們自有團隊的盡調(diào)和中介機構的盡調(diào)角度和出發(fā)點是不一樣的，這可以形成很好的互補，自有團隊了解互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)，自有團隊的盡調(diào)是要確定標的公司在互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)是否有發(fā)展前途、是否符合萬潤的“并購地圖”，即并購標的是否和公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配作為交易洽談的首要考慮要素。

　　第二條軍規(guī)為，拒絕高估值。高估值往往與高承諾業(yè)績是并存的，然而高業(yè)績承諾很可能令標的企業(yè)為了追求短期效益，有損于企業(yè)的長遠發(fā)展;高業(yè)績承諾無法完成的現(xiàn)象，也將損害投資者利益。公司堅持寧缺毋濫的底線，以行業(yè)主流估值為標準，堅決否定高估值項目，拒絕沒有數(shù)據(jù)支撐的膽大式業(yè)績承諾，目前我們收購的項目，根據(jù)業(yè)績承諾估值均在13-14倍之間，符合行業(yè)平均水平。

　　第三條軍規(guī)為，對價支付形式有硬要求：并購標的估值由現(xiàn)金對價和股票對價兩部分組成，公司逐步將現(xiàn)金對價不超過40%、股票對價不低于60%作為一個交易的硬條件。我們堅持限制現(xiàn)金對價的原則，是希望標的公司原股東拿更多上市公司股份，使標的公司原股東與上市公司的合作更加深入，通俗一點講，大家的未來是捆綁在一起，標的企業(yè)的原股東也更希望與上市公司共同發(fā)展，有效減少業(yè)績忽悠式企業(yè)的加入。

　　第四條軍規(guī)為，四年業(yè)績承諾模式。相較于一般標準，至少有四方面好處：一是體現(xiàn)了標的公司團隊的自信和底氣;二是可以一定程度上防止業(yè)績注水;三是有效遏制標的公司的短期行為，有利于標的公司的長期健康發(fā)展;四為公司贏得更多的整合時間。

　　第五條軍規(guī)為，堅持較為苛刻的現(xiàn)金支付、股票解鎖條件。以公司對萬象新動的并購交易為例，40%的現(xiàn)金對價分成三筆支付，監(jiān)管部門批復以及募集資金到賬以后，支付第一期，2017年、2018年還有兩期支付，條件分別是上一年度承諾業(yè)績完成。股票支付60%的交易對價，該部分股票上市以后前36個月為鎖定期。36個月以后，75%的股票可以交易，剩下的25%將在上市后滿48個月才解鎖。同時，公司現(xiàn)金支付或者解禁股票之前，都對應收賬款的回收設置了條件。比如公司在支付2018年現(xiàn)金對價的前提條件是標的公司2017年承諾的業(yè)績完成，同時2017年年底的應收賬款余額要累計收回70%以上。設置嚴格的應收賬回款比例，可促使標的企業(yè)注重提高經(jīng)營質(zhì)量，有效防止標的公司業(yè)績注水，最大范圍保障全體股東利益。

　　短期內(nèi)維持雙主業(yè)發(fā)展

　　筆者：目前上市公司對于轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)廣告的布局已經(jīng)多點開花，上市公司對于整合營銷產(chǎn)業(yè)鏈布局的整體規(guī)劃是怎樣的?

　　郝軍：公司在2015年初已經(jīng)制定了清晰的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃，通過外延式并購加并購后的產(chǎn)業(yè)整合打造互聯(lián)網(wǎng)廣告?zhèn)髅饺a(chǎn)業(yè)鏈。全產(chǎn)業(yè)鏈包含橫向和縱向兩個方向，其中創(chuàng)意策劃、渠道投放、數(shù)據(jù)挖掘、程序化購買，以及互聯(lián)網(wǎng)廣告媒體資源等是全產(chǎn)業(yè)鏈縱向發(fā)展上不可或缺的主要環(huán)節(jié)。目前，公司并購三家、參股一家互聯(lián)網(wǎng)廣告公司，基本涉及了產(chǎn)業(yè)鏈相關的主要方面。未來，公司還將以并購的方式，進一步完善整合營銷產(chǎn)業(yè)鏈。而橫向發(fā)展則主要集中在深挖垂直細分領域，如我們之前并購的鼎盛意軒和億萬無線兩家公司，業(yè)務分別是從事家居裝飾行業(yè)在搜索引擎領域的廣告和專注給互聯(lián)網(wǎng)公司做APP推廣，主要業(yè)務都在渠道投放，但兩者分屬不同領域，業(yè)務并不重疊。

　　筆者：在未來公司發(fā)展過程中，將如何協(xié)調(diào)LED與整合營銷兩項主業(yè)?

　　郝軍：萬潤科技的LED的業(yè)務基礎扎實，短期內(nèi)公司將維持雙主業(yè)發(fā)展。針對LED市場的發(fā)展現(xiàn)狀，公司將調(diào)整業(yè)務規(guī)劃。如選擇一些單品，依托其原有的技術優(yōu)勢，在面板燈、日光燈、路燈等方面做單品突破;大力發(fā)展EMC模式，即合同能源管理業(yè)務。針對整合營銷業(yè)務，公司將沿著產(chǎn)業(yè)鏈持續(xù)并購。不過，雙主業(yè)并行的發(fā)展重點在整合營銷(互聯(lián)網(wǎng)廣告)業(yè)務上，LED主業(yè)將保持穩(wěn)定的業(yè)績增長，為公司轉(zhuǎn)型提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，成為公司轉(zhuǎn)型的基礎。