自2015年5月長方照明一紙公告出來后，PPP模式迅速在照明行業(yè)走紅。許多企業(yè)對PPP充滿期待，在實際行動中卻顯得猶豫不決。時至今日，到底有多少照明企業(yè)已經(jīng)走在了PPP路上?其他有PPP經(jīng)驗的行業(yè)，又能否為照明行業(yè)帶來某些啟示?

　　什么是PPP模式

　　“PPP”實際是Public-private Partnership的縮寫，廣義PPP也稱為3P模式，即公私合作模式，是公共基礎(chǔ)設(shè)施一種項目融資模式。在該模式下，鼓勵私營企業(yè)、民營資本與政府進行合作，參與公共基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。下面這張圖，或許可以幫助我們更直觀地了解PPP。

　　按照這個廣義概念，PPP是指政府公共部門與私營部門合作過程中，讓非公共部門所掌握的資源參與提供公共產(chǎn)品和服務(wù)，從而實現(xiàn)合作各方達到比預(yù)期單獨行動更為有利的結(jié)果。相當于國家設(shè)立項目，給予政策支持，而私人機構(gòu)投資，并進行運營管理，可謂各取所長。

　　PPP的應(yīng)用范圍則非常廣，在發(fā)達國家，PPP既可以用于基礎(chǔ)設(shè)施的投資建設(shè)(如水廠、電廠)，也可以用于很多非盈利設(shè)施的建設(shè)(如監(jiān)獄、學(xué)校等)。從短期管理合同到長期合同，包括資金、規(guī)劃、建設(shè)、營運、維修和資產(chǎn)剝離都可以使用。

　　為什么PPP模式會火

　　PPP在我國并非全新的事物，上世紀末就已出現(xiàn)通過PPP項目。但真正火起來卻是這兩年的事情。

　　眾所周知，投資是拉動中國經(jīng)濟中最給力的“投資馬車。然而，日前國家統(tǒng)計局公開發(fā)布的數(shù)據(jù)，揭示出了問題的嚴峻性和形勢的急切：今年首季，全社會投資同比增速為10.7%，其中民間投資同比增速只有5.7%。自2013年到2015年的36個月里，民間投資同比增速始終高于同期全社會投資增速，尤其是高于國有投資增速，可從今年首季開始，“民投增速快于社投和國投”的格局終被顛覆，民間投資增幅被腰斬。隨著中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級步伐的推進，民間投資滯脹抑或無處可投，投資跌幅出現(xiàn)歷史性新低。

　　而另一方面，只占全社會投資總盤子1/3的國有投資無法充當投資主力軍，擴張性財政政策和超量投放貨幣又不可持續(xù)，依靠大規(guī)模信貸擴張拉動經(jīng)濟增長的模式已經(jīng)走到盡頭，無論是投資占GDP的比重，還是投資的效率，都沒有任何擴張的空間。

　　基于上述原因，政府也亟需利用PPP模式，既穩(wěn)定投資者的信心，同時又對民間投資力量進行控流而使其不至失控。因此，自2015年始，國家開始頻繁頒發(fā)關(guān)于PPP的文件與指導(dǎo)意見，助力PPP項目的落地與實施。相信在接下來很長一段時間內(nèi)，PPP模式將會成為一種主流的商業(yè)合作模式。

　　國內(nèi)外PPP成功案例

　　PPP興起于照明行業(yè)雖然只是近兩年的事，但是這種模式誕生已有三十多年，在國外，尤其是發(fā)達國家(最典型的是英國)已經(jīng)應(yīng)用的非常廣泛，即使是在國內(nèi)其他行業(yè)，也已經(jīng)有非常多成功的例子。

　　英國賽文河第二大橋項目

　　到20世紀80年代中期，第一大橋已難以滿足通行需求，需新建第二座大橋。英國政府決定采用PPP模式吸引社會資本完成第二座大橋的建設(shè)、運營和維護，同時接管第一大橋。該項目采用設(shè)計—建造—融資—運營—維護(DBFOM)特許經(jīng)營模式，項目的社會資本方為賽文河大橋公司，由約翰· 萊恩有限公司和GTM Entrepose公司各持股50%;建筑設(shè)計方為托馬斯·伯西事務(wù)所;結(jié)構(gòu)設(shè)計方為哈爾克羅事務(wù)所、SEEE公司、吉福德事務(wù)所;建設(shè)方為VINCI公司、Cimolai Costruzioni Metalliche、弗雷西內(nèi)有限責(zé)任公司;融資方為美國銀行、巴克萊銀行。

　　賽文河大橋公司的唯一收入來源是第一、二大橋產(chǎn)生的過橋費收入，收入主要用于完善、運營和維護兩座大橋。而這種“買一送一”的捆綁方式，也讓特許經(jīng)營方除了通貨膨脹之外，面臨更多額外的風(fēng)險。經(jīng)過談判，特許經(jīng)營方負責(zé)對第一大橋進行維護，但以下情況除外：橋梁初始設(shè)計或建設(shè)施工質(zhì)量差;交通流量高于預(yù)期;惡劣的天氣條件，以此排除一些不可抗力因素，減輕特許運營方的壓力。為了降低債務(wù)成本，特許經(jīng)營方分別在1997年和2002年對銀行進行了重組再融資。在該案例中，賽文河大橋公司通過對承擔(dān)的第一大橋責(zé)任的限定而限定了風(fēng)險范疇，排除了難以預(yù)期的因素。同時該項目采取了多種融資工具，包括銀行貸款、發(fā)行債券、政府債券、以及特許權(quán)權(quán)益等，為后續(xù)項目融資方式起到了示范作用。

　　在某些項目中，政府部門很有可能在設(shè)立新項目過程中，將同類型的舊項目運營權(quán)一并交出去，甚至采用塞文河第二大橋項目這種捆綁方式。隨著中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的升級與調(diào)整，擴張性財政可行性越來越低，這種捆綁方式，在未來有可能會比較常見，如某市的路燈項目，在新項目設(shè)立的同時，可能將附近幾條道路的運營打包出去，也不是不可能發(fā)生的。投資方此時需要充分考慮到這種捆綁方式的風(fēng)險，并盡量減少某些不可抗力因素的影響，以便項目能更好地落地實施。