新官的難題

　　帶著葉寅夫做好大陸市場的囑托和億光集團強勁的支持，李建南走馬上任了。他擁有較強的業(yè)務(wù)能力和豐富的市場運作經(jīng)驗，在與董事會的溝通上也不存在信任和交流障礙，然而，面對兩岸的文化差異以及當前艱難的LED競爭態(tài)勢，李建南要運營好大陸照明市場，仍面臨著巨大的挑戰(zhàn)。對于李建南來說，目前的工作壓力主要來自以下三個方面：

　　一、如何解決兩岸企業(yè)文化的沖突與融合

　　由于兩地文化背景的差異，臺灣人和大陸人存在著先天的不信任，并且這種不信任是雙向的。吳正喆的離任，就在一定程度上表明了臺灣人對大陸的不信任。當然，這種不信任更多的是由于雙方不同的管理理念、文化差異造成的。而反過來，其實大陸人對臺灣亦有不信任之感。在《億光的陽謀》中，吳正喆明確提出了“四個堅持與不動搖”：堅持做行業(yè)領(lǐng)軍品牌的決心不動搖，堅持深耕中國大陸市場的決心不動搖，堅持以本土化團隊運營管理大陸市場的決心不動搖，堅持與合作伙伴共享成長果實的決心不動搖。仔細分析一下就會發(fā)現(xiàn)，這“四個堅持與不動搖”并非只是一家臺資企業(yè)進軍大陸市場的鏗鏘口號，更像一粒“定心丸”——安定渠道商、供應(yīng)商的心。

　　同時，臺灣是一個高度市場化、開放性的經(jīng)濟社會，講究嚴謹、精細，注重數(shù)字化管理，偏重于結(jié)果導(dǎo)向，而大陸企業(yè)在管理上則顯得粗放、靈活，兩者在經(jīng)營理念、價值觀念、分配觀念、文化特質(zhì)上存在著巨大差別。對于臺資企業(yè)來說，其面臨的最大困難是解決兩岸文化差異所帶來的企業(yè)管理問題，李建南要想將消除雙方之間的不信任感，并將臺灣的精細化、制度化管理導(dǎo)入前期以草莽方式成長起來的億光照明，依然需要花費很大的精力。

　　二、安撫經(jīng)銷商

　　在過去的一年多時間里，億光照明的渠道開拓取得了顯著的成績，在這其中，吳正喆立下了汗馬功勞，許多經(jīng)銷商正是在吳正喆強大的個人魅力感召和資源整合能力下而選擇了加盟億光。在吳正喆執(zhí)掌億光期間，對下游渠道商也給予了最大力度的政策支持和資源傾斜，因此，吳的離任，令經(jīng)銷商對億光照明未來的發(fā)展前景充滿了迷惘與擔憂。

　　從目前來看，大多數(shù)經(jīng)銷商對億光照明的發(fā)展仍處于觀望狀態(tài)，這也意味著，在未來的幾個月內(nèi)，經(jīng)銷商不會盲目地加大投入。盡管李建南表示，將維持吳正喆時代的營銷政策不變，但這只是權(quán)宜之計。特別是目前正處于LED照明大變革的時代，單以億光照明主推的LED球泡、燈管來講，就面臨著與佛山照明、木林森等擁有多年品牌和渠道積淀、強大制造能力的土豪新貴的直接競爭，市場的變幻莫測讓誰也不知道下一刻競爭對手會以何種方式出牌。過渡期之后，李建南依然需要有自己的一套打法和市場策略，而這就考量著他對大陸照明市場的熟悉了解程度以及市場運作能力。

　　三、營銷團隊的去吳化

　　目前，億光照明已經(jīng)組建了200多人的營銷團隊，這些人可謂都是吳正喆的子弟兵，深受吳總的感染和熏陶。對于李建南來說，安撫營銷團隊，完成營銷團隊的去吳化，在團隊中樹立自己的個人威信，同樣是一件非常重要的事情。

　　“你認為用工廠的5S管理方式來管理營銷團隊，合適嗎?”億光照明的一名業(yè)務(wù)人員如此抱怨道。對于他們來說，習慣了以速戰(zhàn)速決、靈活機動的作戰(zhàn)方式?jīng)_刺在市場一線，而繁瑣的流程和規(guī)定顯然讓他們感覺太過于束縛。吳正喆的個人能力和影響力在照明圈內(nèi)是大家都公認的，而李建南的為人和能力如何，則還了解得并不多。據(jù)了解，目前億光照明的不少業(yè)務(wù)人員也處于觀望狀態(tài)，人心并不穩(wěn)定，因此，讓營銷團隊認可、接納自己，也是李建南現(xiàn)階段工作的一大要點。

　　億光大猜想：發(fā)展節(jié)奏是否放慢?

　　億光的人事變更已經(jīng)塵埃落定，新上任的李建南對下一步的工作有了明確部署。依靠著吳正喆縱橫捭闔、大手筆投入方式運作起來的億光照明，當遭遇臺灣精細化管理時，能否順利地實現(xiàn)切換?在李建南的帶領(lǐng)下，億光照明的發(fā)展將走向何方?這些問題也頗值得玩味。

　　在筆者看來，在精細化管理思想指導(dǎo)下億光照明，其發(fā)展速度和節(jié)奏勢必放緩。在吳正喆時代，億光照明的業(yè)務(wù)邏輯是以渠道的高舉高打來拉動渠道集結(jié)，以渠道的吞吐能力來加強對上游供應(yīng)商的話語權(quán)。吳正喆的市場打法大開大合，不拘泥于小節(jié)，強調(diào)的是對市場的快速感應(yīng)能力和反應(yīng)能力，要求根據(jù)市場的實際情況來靈活調(diào)整自身戰(zhàn)略，前期對市場也沒有太過于精細的數(shù)字化評估，更多的是憑借自己多年來形成的市場敏銳觸覺。在吳正喆的帶領(lǐng)下，億光照明前期的市場開拓動如雷震，侵掠如火。

　　而臺灣的精細化、制度化管理則強調(diào)風險控制、成本控制，擁有一套非常完善的業(yè)務(wù)流程、管理流程和決策流程。如此一來，億光照明在運營過程中將會發(fā)生以下幾個方面的改變：一是風險評估和決策的時間會變長;二是對經(jīng)銷商的鋪貨、特價、投入支持、回款等會加強控制，避免風險;三是對供應(yīng)商的產(chǎn)品篩選、檢測等會加強細節(jié)管理。而要做到這些，勢必會影響到它的市場運作節(jié)奏。