雷士照明董事長(zhǎng)吳長(zhǎng)江隱秘的內(nèi)心世界
摘要：
從此之后，吳長(zhǎng)江將迎來(lái)他的公眾時(shí)刻。以往，雷士照明在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上縱橫捭闔、傲視群雄，成為行業(yè)第一的夢(mèng)想早已在多年前實(shí)現(xiàn)。這對(duì)吳長(zhǎng)江來(lái)說(shuō)不算什么，不是他傲氣，而是當(dāng)他的對(duì)手們?cè)跒槭欠窀淖兦婪绞蕉U躇不前的時(shí)候，他已處于奔跑狀態(tài)。“我在兔子睡覺(jué)的時(shí)候，超越了他們。現(xiàn)在我是一只兔子，但這只兔子不會(huì)睡覺(jué)。”崛起于草莽江湖的吳長(zhǎng)江明白產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，這是一個(gè)彼此較量的搏斗場(chǎng)，每一刻的懈怠都會(huì)招來(lái)對(duì)手的致命一擊。當(dāng)然，吳長(zhǎng)江不必在公眾場(chǎng)合流露他對(duì)對(duì)手的重視，但熟悉他的人都知道，“吳長(zhǎng)江是一個(gè)很有危機(jī)感的人”。吳長(zhǎng)江說(shuō)自己是一個(gè)負(fù)責(zé)任、追求完美的人，這樣的人“停不下來(lái)”，會(huì)“很累、很累”。但誰(shuí)讓他是領(lǐng)跑者？要永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先，就必須這樣，這是沒(méi)有辦法的事。
上市在吳長(zhǎng)江眼中不過(guò)是一個(gè)階段性的目標(biāo)，在他的內(nèi)心深處，將雷士打造成全球性的企業(yè)，與飛利浦這樣的照明巨頭在國(guó)際市場(chǎng)一爭(zhēng)高下，才是一件值得興奮的事。自古巴人好冒險(xiǎn)，骨子里的巴人性格注定了他不甘于現(xiàn)狀。所以無(wú)論是在股東層面還是在管理團(tuán)隊(duì)上，他有意無(wú)意選擇了風(fēng)格穩(wěn)健的人作為自己的搭檔。
“從創(chuàng)辦雷士照明開(kāi)始，我就主動(dòng)設(shè)計(jì)了一個(gè)制約我的格局。”這曾讓他付出了沉重的代價(jià)。如今雷士照明依然保持著這樣的格局，他第一大股東的位置已被軟銀賽富取代。盡管那些后來(lái)進(jìn)入雷士照明的機(jī)構(gòu)投資商在董事會(huì)有一票否決權(quán)，但吳長(zhǎng)江認(rèn)為這是一件好事。“他們穩(wěn)健，我喜歡冒險(xiǎn)，這樣會(huì)讓雷士照明的發(fā)展，既保持快速增長(zhǎng)，又不至于有太大的風(fēng)險(xiǎn)。”事實(shí)上，無(wú)論是穆宇、楊文彪這些跟隨吳長(zhǎng)江一路走來(lái)的創(chuàng)業(yè)元老，還是殷慷、張清宇等從飛利浦空降而來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，都在性格上與吳長(zhǎng)江形成了絕佳的互補(bǔ)。
在股市不振的大背景下，不差錢的雷士照明選擇上市讓許多人看不懂，然而這對(duì)吳長(zhǎng)江來(lái)說(shuō)卻意義重大，因?yàn)?ldquo;我承諾給高管們的，我都一一兌現(xiàn)了”。在高管們的眼中，吳長(zhǎng)江是一個(gè)愿意分享的人，正因?yàn)槿绱耍资坎艙碛辛艘粋€(gè)堪稱照明行業(yè)豪華級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)。在同行們?yōu)槲锷坏饺瞬哦鴳n心忡忡時(shí)，吳長(zhǎng)江早已將照明業(yè)的頂級(jí)人才延請(qǐng)至雷士照明麾下。在某種程度上，這才是成就“雷士速度”的關(guān)鍵所在。如今，雷士照明造就了一批千萬(wàn)富翁、百萬(wàn)富翁，這在傳統(tǒng)行業(yè)的上市公司中實(shí)屬罕見(jiàn)。
毫無(wú)疑問(wèn)，雷士照明是一個(gè)打上了吳長(zhǎng)江烙印的企業(yè)。2008年《新?tīng)I(yíng)銷》深入報(bào)道了雷士照明的營(yíng)銷模式。而今，《新?tīng)I(yíng)銷》希望通過(guò)吳長(zhǎng)江的“道”與“術(shù)”勾勒出雷士照明未來(lái)發(fā)展的曲線圖。上市對(duì)吳長(zhǎng)江是一次總結(jié)性的大考，他以優(yōu)異的成績(jī)交出了令所有人滿意的答卷。未來(lái)，吳長(zhǎng)江的“道”與“術(shù)”會(huì)將雷士照明引領(lǐng)到何處？這是雷士照明當(dāng)下更引人關(guān)注的話題。[NT:PAGE]“情商”吳長(zhǎng)江
赴香港上市對(duì)于雷士來(lái)說(shuō)是過(guò)去十幾年發(fā)展的一個(gè)階段性總結(jié)。但是對(duì)于很有責(zé)任心的吳長(zhǎng)江而言，這只是又一段征途的開(kāi)始。作為一家尚在弱小之時(shí)就確立了“創(chuàng)世界品牌，爭(zhēng)行業(yè)第一”愿景的企業(yè)而言，上市，而且是在一個(gè)國(guó)際化的資本舞臺(tái)上，讓雷士擁有了一個(gè)更為光明的前景，同時(shí)也有了更為沉重的責(zé)任。他說(shuō)：“我停不下來(lái)。”
作為重慶人，吳長(zhǎng)江身上充滿了激情。當(dāng)年，他直言選準(zhǔn)了照明行業(yè)就會(huì)一直做下去，不會(huì)換來(lái)?yè)Q去，要打造百億級(jí)的照明企業(yè)。家電、零售企業(yè)要實(shí)現(xiàn)百億規(guī)模的目標(biāo)似乎輕而易舉，但照明企業(yè)要達(dá)成這一目標(biāo)卻很難，而上市，通過(guò)嫁接資本的力量，讓雷士擁有了輕松跨越這一目標(biāo)的平臺(tái)與動(dòng)力。
無(wú)疑，目前的雷士可以說(shuō)有著最好的狀態(tài)，相繼中標(biāo)北京奧運(yùn)會(huì)、上海世博會(huì)、廣州亞運(yùn)會(huì)等大項(xiàng)目，雷士品牌逐漸為社會(huì)公眾所熟知，品牌影響力如日中天；流程和制度在資本的鞭策下愈加規(guī)范；國(guó)際化如火如荼；各路人才會(huì)聚……但是當(dāng)雷士駛上了快車道，當(dāng)雷士達(dá)到50億甚至更大規(guī)模時(shí)，它還能保持最好的狀態(tài)嗎？雷士憑借什么快速成長(zhǎng)，下一步它還能快速成長(zhǎng)嗎？
對(duì)于這些問(wèn)題，吳長(zhǎng)江胸有成竹。“一個(gè)企業(yè)家成功的關(guān)鍵實(shí)際上不在于他的智商，而在于他的情商。”吳長(zhǎng)江情商頗高，與他打過(guò)交道的人普遍評(píng)價(jià)他“大氣，豁達(dá)，情商比一般人都要高”。
因?yàn)橛兄哂诔Ｈ?、高于普通企業(yè)家的情商，吳長(zhǎng)江和雷士才能一路披荊斬棘，以快打強(qiáng)，對(duì)合作伙伴、員工、股東以誠(chéng)相待，進(jìn)而構(gòu)建了一個(gè)龐大的信任圈，圍繞著精神領(lǐng)袖吳長(zhǎng)江，為共同的事業(yè)、夢(mèng)想而奮斗。
優(yōu)秀的企業(yè)家雖然個(gè)性有別，但也有相似之處，比如情商總是高人一籌。商業(yè)流派有按地域劃分的晉商、徽商、潮商等，有根據(jù)思想、內(nèi)涵被稱為“儒商”的。而“情商”吳長(zhǎng)江則以情感為紐帶，以異于常人的獨(dú)到而又異常貼心、貼切的做法，以非同尋常的情商帶領(lǐng)雷士一路狂奔。正如《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)的作者柯林斯所言，任何一家卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)人都知道，什么才是自己公司真正神圣不可侵犯的。
但是，他們?yōu)槭裁粗?？如果說(shuō)做企業(yè)就是不斷地抉擇，那么現(xiàn)如今每一個(gè)促使企業(yè)走向成功、幾乎可以被稱之為公理的做法，其實(shí)在當(dāng)年可能只是一個(gè)模糊的認(rèn)識(shí)，而在今天看來(lái)所有“必然”的背后，都隱藏著莫測(cè)的歧途?；赝资孔哌^(guò)的路，有哪些經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)、歸納呢？[NT:PAGE]合作理念：“信”與“利”的價(jià)值觀
觀察雷士，很容易就可以看出雷士渠道管理的獨(dú)特之處。出于創(chuàng)立品牌的急迫心情，2000年，吳長(zhǎng)江借鑒家電行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)入品牌專賣制度，為了快速搶占市場(chǎng)，雷士甚至給經(jīng)銷商高達(dá)3萬(wàn)元的補(bǔ)貼。雖然導(dǎo)入的過(guò)程很艱難，但是由于提前對(duì)專賣店進(jìn)行布局，雷士最終樹(shù)立了專業(yè)化的品牌形象，與當(dāng)時(shí)置身于五金雜貨鋪中的諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)了距離，脫穎而出。
但是隨著專賣店的數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，專賣店為雷士帶來(lái)巨大的市場(chǎng)價(jià)值的同時(shí)，也給雷士的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，這正是管理學(xué)上的一個(gè)悖論—管理幅度和管理層級(jí)平衡的矛盾。當(dāng)管理的幅度越來(lái)越大，管理的層級(jí)必然會(huì)增加，而層級(jí)增加則意味著管理的成本增加，管理效率、反應(yīng)速度的降低。對(duì)于雷士而言，如果想要更深入地挖掘市場(chǎng)，把自己的觸角延伸到三、四級(jí)市場(chǎng)，就意味著以往建立起來(lái)的“神經(jīng)末梢”會(huì)在一定程度上失靈。
吳長(zhǎng)江不得不對(duì)渠道再次做出變革，將各地分散的經(jīng)銷權(quán)集中起來(lái)，對(duì)幾千家合作的專賣店經(jīng)銷商進(jìn)行遴選，在各省相繼成立了運(yùn)營(yíng)中心。雷士渠道管理架構(gòu)的變動(dòng)，并不單單是物理上的集中，而且是邏輯上的集中。由此，每個(gè)運(yùn)營(yíng)中心成為一個(gè)縮小版的總部，統(tǒng)管區(qū)域市場(chǎng)，負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)的倉(cāng)儲(chǔ)、配送和銷售、管理、市場(chǎng)監(jiān)督、品牌運(yùn)作等。
就是這樣一種創(chuàng)新，使得渠道升級(jí)后的雷士堅(jiān)若磐石。遍布全國(guó)的36個(gè)運(yùn)營(yíng)中心讓雷士把市場(chǎng)牢牢掌握在自己的手中。雷士與渠道伙伴堅(jiān)固的關(guān)系和相互信任，面對(duì)市場(chǎng)快速而有力的反應(yīng)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手心生畏懼。
由畏生敬，雷士在照明行業(yè)創(chuàng)新性推出的專賣店及運(yùn)營(yíng)中心模式由此被大肆模仿，進(jìn)而引發(fā)了中國(guó)照明行業(yè)銷售模式的集體升級(jí)。乃至到了今天，要求經(jīng)銷商開(kāi)設(shè)專賣店已經(jīng)成為中國(guó)照明行業(yè)上下游合作的一個(gè)必要條件。雷士的創(chuàng)新被業(yè)內(nèi)人士稱為照明行業(yè)的第三次革命—渠道革命和品牌革命。
英國(guó)著名供應(yīng)鏈專家馬丁·克里斯多夫曾經(jīng)說(shuō)：“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。”吳長(zhǎng)江理順了供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互關(guān)系，讓自己成為供應(yīng)鏈的管理者，通過(guò)創(chuàng)新模式極大地提高了供應(yīng)鏈的效率。但是，勇于創(chuàng)新的人總能品嘗到甜美的果實(shí)。雷士在供應(yīng)鏈管理上看似不起眼的創(chuàng)新，立即讓自己像坐上火箭一般飛速發(fā)展。
總部—運(yùn)營(yíng)中心—專賣店體系的三級(jí)渠道架構(gòu)只是構(gòu)建了供應(yīng)鏈的骨架，而要讓其有血有肉并不是一件容易的事情。為了解決這一問(wèn)題，面對(duì)廠商關(guān)系，天性質(zhì)樸、性格豪爽的吳長(zhǎng)江確立的主導(dǎo)思想是“合作共贏”。
“其實(shí)人天生是善的，很多事要溝通，只要以心換心、以誠(chéng)相待，他一定會(huì)理解你，能夠感受得到你，接受你。”篤信儒學(xué)的吳長(zhǎng)江說(shuō)。
關(guān)于渠道管理，歷來(lái)讓人頭疼的問(wèn)題就是利益分配。廠家強(qiáng)勢(shì)，它們會(huì)最大限度地利用渠道資源，占用渠道商資金，野蠻壓貨，抑或讓渠道做馬前卒，拓展市場(chǎng)在前，分享利潤(rùn)在后；而渠道強(qiáng)勢(shì)，則會(huì)尾大不掉，擁兵自重，擅自行事，不聽(tīng)從指揮，挾市場(chǎng)以令廠家。雖然供應(yīng)鏈的上下游進(jìn)行博弈是很正常的事情，但是由于雙方互相不信任，或者在利益分配上易起糾葛，使得整個(gè)供應(yīng)鏈的效率大大降低。
而雷士渠道則是另外一番氣象。吳長(zhǎng)江非常明白，如果渠道沒(méi)有足夠多的利潤(rùn)予以驅(qū)動(dòng)，是無(wú)法高效運(yùn)轉(zhuǎn)的，但是僅有利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)還是不夠的。雷士為了培育自己穩(wěn)固的渠道體系，甚至把大部分利潤(rùn)讓給了渠道商，“讓經(jīng)銷商先賺到錢”。渠道有了更大的市場(chǎng)空間才能更快地“攻城略地”，反過(guò)來(lái)推動(dòng)了雷士高速發(fā)展。
吳長(zhǎng)江極力在自己的渠道體系中培育一種大家庭文化，讓雷士與全國(guó)乃至全球的經(jīng)銷商都結(jié)成朋友關(guān)系，即使是渠道商也通過(guò)雷士走鋼絲般的利益平衡彼此成為朋友。
2008年金融危機(jī)爆發(fā)，照明行業(yè)渠道商心生彷徨，照明企業(yè)普遍減少市場(chǎng)投入，而雷士卻反其道而行之，加大了對(duì)渠道商的支持，毅然拿出2億元授信，幫助渠道商開(kāi)疆拓土，授信對(duì)象為全國(guó)36個(gè)運(yùn)營(yíng)中心和1500多個(gè)經(jīng)銷商，一些大的運(yùn)營(yíng)中心甚至得到了近2000萬(wàn)元授信支持，而且這些授信都是免息的。而在此之前的2006年，雷士也拿出1億元授信支持經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商發(fā)展。這種做法在中國(guó)照明行業(yè)是史無(wú)前例的，吳長(zhǎng)江的大力度幫助渠道商快速成長(zhǎng)，也贏得了他們對(duì)雷士的高度信任。
作為朋友，吳長(zhǎng)江無(wú)疑是真誠(chéng)的、貼心的。但是遇到不愿將心比心的渠道商，吳長(zhǎng)江也絕不姑息手軟。2009年，雷士發(fā)現(xiàn)浙江區(qū)域市場(chǎng)業(yè)績(jī)老是上不去，二、三級(jí)市場(chǎng)專賣店投訴和抱怨較多。經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，浙江的區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心在經(jīng)營(yíng)服務(wù)理念上與雷士分歧較大，對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)專賣店幾乎沒(méi)有服務(wù)支持，而且另起爐灶做起競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品。吳長(zhǎng)江當(dāng)時(shí)在國(guó)外考察，他委派公司高管飛赴浙江商談，希望并要求對(duì)方整改，回到正軌上來(lái)，卻遭到拒絕。對(duì)方認(rèn)為自己是一方“諸侯”，面對(duì)浙江偌大的市場(chǎng)，雷士不敢拿自己怎么樣。孰料，在談判破裂后，吳長(zhǎng)江二話不說(shuō)就撤掉了該運(yùn)營(yíng)中心，另覓人選。一年后，新成立的浙江運(yùn)營(yíng)中心就進(jìn)入雷士全國(guó)銷售額前三名。此次事件只是在個(gè)別行業(yè)性媒體上引起了小動(dòng)靜，對(duì)于雷士的市場(chǎng)拓展沒(méi)有產(chǎn)生任何負(fù)面影響。
有人認(rèn)為，經(jīng)銷商與制造商博弈，經(jīng)銷商發(fā)展得過(guò)于強(qiáng)大，制造商會(huì)將命懸于他人之手。對(duì)此，吳長(zhǎng)江認(rèn)為不值得辯駁。在他看來(lái)，這是一個(gè)偽命題。“‘弱國(guó)無(wú)外交’，如果你太差，當(dāng)然有可能被人欺負(fù)。但是當(dāng)我強(qiáng)他弱的時(shí)候，我不恃強(qiáng)凌弱，你也別來(lái)欺負(fù)我。”吳長(zhǎng)江說(shuō)。
“什么是共贏？就是先讓別人賺，再讓自己賺。”吳長(zhǎng)江“先人后己”，“夫其不爭(zhēng)，故天下莫能與其爭(zhēng)”。 [NT:PAGE]管理哲學(xué)：“收”與“放”的大智慧
雖說(shuō)眨眼之間，雷士就跑到了前頭，但是那些競(jìng)相模仿雷士做法的競(jìng)爭(zhēng)者并沒(méi)有立刻跟上來(lái)。對(duì)此，吳長(zhǎng)江不禁有些得意：“那些人實(shí)際上都看不懂我們是怎么做的。”
在吳長(zhǎng)江看來(lái)，自己的很多做法外界并不了解，也有些看不懂。但是吳長(zhǎng)江覺(jué)得這些地方正是自己浸淫企業(yè)多年經(jīng)營(yíng)管理的精髓所在，而自己最核心的管理思想、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，其實(shí)就是自己的為人處世之道。
雷士總裁助理石勇軍認(rèn)為：“有些企業(yè)家喜歡以自我為中心，但是吳總是以大家為中心，考慮的是團(tuán)隊(duì)成員的利益和前途。吳總在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上總是有很多獨(dú)到的想法，往往是顯而易見(jiàn)的道理，但很多人卻難以做到。”
吳長(zhǎng)江是一個(gè)懂得分享的人。此次上市，雷士高管團(tuán)隊(duì)的50多個(gè)人都有期權(quán)。幾十個(gè)人轉(zhuǎn)眼成為百萬(wàn)、千萬(wàn)富翁。而原本引入的各路資本也一下子賺得盆滿缽滿，幾十倍的回報(bào)被收入囊中。2006年8月，軟銀賽富以2200萬(wàn)美元入股雷士，成為主要股東。2008年8月，軟銀賽富通過(guò)行使認(rèn)股權(quán)證和購(gòu)股方式投入1000萬(wàn)美元。與此同時(shí)，高盛以3655.56萬(wàn)美元入股雷士。待到上市之時(shí)，這些私募股權(quán)投資者，以單純的財(cái)務(wù)投資身份，分別擁有雷士30.73%和9.39%的股份。軟銀賽富所持股份甚至超過(guò)了吳長(zhǎng)江持有的29.33%的股份，目前成為雷士的第一大股東。
一些朋友提醒說(shuō)：股權(quán)如此分散，你怎么不擔(dān)心控制權(quán)旁落？吳長(zhǎng)江認(rèn)為這也是一個(gè)偽命題，因?yàn)榧词雇顿Y者擁有企業(yè)持股上的控股權(quán)，但是他們本身不是做實(shí)業(yè)的人，他們需要自己這樣的實(shí)業(yè)家?guī)ьI(lǐng)雷士快速發(fā)展，這樣才能從雷士的投資上賺足利潤(rùn)。“如果企業(yè)做不好，即使拿的股再多也沒(méi)有價(jià)值。”
在吳長(zhǎng)江看來(lái)，股權(quán)形式上的分散，還有另外一層重要的意義，就是自戴“枷鎖”，讓自己保持清醒—當(dāng)企業(yè)越做越大，從一個(gè)成功邁向另一個(gè)成功，避免自己身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)膨脹。
事實(shí)上，即使經(jīng)歷了2005年雷士主導(dǎo)權(quán)之爭(zhēng)，吳長(zhǎng)江依然不改其初衷，堅(jiān)持股權(quán)分散。其實(shí)，“放”恰恰證明了吳長(zhǎng)江情商之高。例如，雷士在籌建區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心時(shí)，遴選了36家經(jīng)銷商，由他們組建區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心，掌握區(qū)域經(jīng)銷權(quán)。當(dāng)時(shí)，外界，包括雷士的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)此疑慮重重—將運(yùn)營(yíng)中心的控制權(quán)下放給經(jīng)銷商，一旦他們坐大之后，雷士將如何管理控制？
然而多年之后，很多人感嘆：雷士的渠道固若金湯，各地的經(jīng)銷商對(duì)雷士大多忠心耿耿，對(duì)業(yè)務(wù)全力以赴，與雷士競(jìng)爭(zhēng)就是在和雷士以及雷士身后幾千家抱成團(tuán)兒的經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)。吳長(zhǎng)江卻說(shuō)自己的管理哲學(xué)其實(shí)很簡(jiǎn)單。
“我在各地建運(yùn)營(yíng)中心，請(qǐng)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)，完全公司化運(yùn)作，但是將經(jīng)銷商比照員工來(lái)管理，也進(jìn)行KPI考核（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），自負(fù)盈虧。”吳長(zhǎng)江認(rèn)為，對(duì)經(jīng)銷商管理和對(duì)員工管理的道理大有相通之處。
企業(yè)不斷發(fā)展，必須分層管理，才能應(yīng)對(duì)管理幅度加大等問(wèn)題。許多企業(yè)進(jìn)行屬地化管理，采用分公司管理體制，以省、市、自治區(qū)為單位成立股份制分公司，由分公司管理片區(qū)業(yè)務(wù)及客戶。吳長(zhǎng)江認(rèn)為，無(wú)論是由家族成員抑或是從社會(huì)招聘人才管理分公司都不可取。家族成員給人的印象不好，舉目皆親，阻礙真正的人才進(jìn)入公司；招聘人才或讓自己的員工管理分公司，難以充分利用當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)資源，而且總公司投入過(guò)多，要包辦一切，導(dǎo)致負(fù)擔(dān)過(guò)重。讓當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商管理分公司卻有很多好處。“第一，他肯定有很多資源，包括資金、當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)關(guān)系，有資源帶進(jìn)來(lái)。第二，他有經(jīng)驗(yàn)，做經(jīng)銷商這么多年，他是有經(jīng)驗(yàn)的。第三，我肯定選當(dāng)?shù)刈詈玫慕?jīng)銷商，這就有一個(gè)帶頭的作用、帶動(dòng)的作用。那么，我把其他經(jīng)銷商交給他管理，人家服他，愿意跟隨他。”
但是，如何讓有著自身利益訴求的經(jīng)銷商服從雷士的管理，最終成為雷士的“臂膀”而不是“累贅”呢？
吳長(zhǎng)江說(shuō)，員工之所以愿意到公司來(lái)，共同發(fā)展，接受公司管理，主要出于四點(diǎn)：“第一，你的福利薪酬待遇好，如果薪酬待遇不好，他一定會(huì)跳槽；第二，平臺(tái)吸引他。我還記得10年前，我招一個(gè)工人，我出的價(jià)比TCL還高，他寧愿去TCL，不愿意來(lái)雷士。為什么？雷士的平臺(tái)太小，是一個(gè)小公司，是一個(gè)作坊。他去TCL很牛的，別人問(wèn)在哪里上班，在TCL上班，有一種自豪感，因?yàn)槭窃诖蠊旧习?。今天，我雷士的員工出去，你問(wèn)他在哪里上班，他很自豪地說(shuō)我在雷士上班，不會(huì)覺(jué)得羞愧，難以啟齒。所以，你一定要給他提供這樣一個(gè)平臺(tái)。第三，你的企業(yè)文化他認(rèn)同。你要?jiǎng)?chuàng)造的理念、文化他認(rèn)不認(rèn)同，這很關(guān)鍵。他不認(rèn)同你，他會(huì)離開(kāi)你；認(rèn)同你，他自然會(huì)留下來(lái)。第四，就是情感。雖然有的員工是為了錢，要求工資待遇高一點(diǎn)，但如果能多關(guān)心他，跟他交上朋友，他也不老是為了錢。像我們公司的高管，沒(méi)人挖得走，別人出很多錢，包括工資待遇比我還出得高，我給高管的待遇在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)很高了，還是有人花更高的薪酬來(lái)挖，許以更多的期權(quán)、工資，但挖不去。他們已經(jīng)不純粹是為了錢了，是我的情感、友誼，還有雷士的平臺(tái)吸引著他們。”
而當(dāng)雷士對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行員工化管理時(shí)，管理的道理其實(shí)是一樣的：首先，要讓渠道商賺錢。其次，要提供一個(gè)平臺(tái)，讓雷士成為一個(gè)優(yōu)秀的、知名的品牌，給經(jīng)銷商帶來(lái)榮譽(yù)感。再次，要與經(jīng)銷商進(jìn)行情感交流，彼此成為兄弟、朋友。最后，要造成文化和理念上的共鳴，以自己的言行引導(dǎo)其認(rèn)同。
“很多人說(shuō)我在行業(yè)內(nèi)是最具有創(chuàng)新精神的人，但我不覺(jué)得雷士營(yíng)銷模式是一種創(chuàng)新，我只是做了一些道理很簡(jiǎn)單的事而已，但是這些道理簡(jiǎn)單的事很少有人能做到。”吳長(zhǎng)江的話中頗有機(jī)鋒。[NT:PAGE]發(fā)展節(jié)奏：“快”與“慢”的辯證法
雷士從無(wú)到有，從小到大，從大到強(qiáng)，只花了12年時(shí)間就走上國(guó)際資本舞臺(tái)。和那些迫切需要融資的企業(yè)不同，雷士“不差錢”，賬上躺著幾億元現(xiàn)金的雷士孜孜以求于上市，吳長(zhǎng)江的解讀是希望拿到一張進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的門票，能夠與世界照明業(yè)巨頭同臺(tái)競(jìng)技，而赴香港上市無(wú)疑是一條捷徑。為了與“圈錢”撇清關(guān)系，雷士甚至調(diào)低了此前定下的股票發(fā)行價(jià)。而對(duì)于企業(yè)上市后遭到首日破發(fā)，吳長(zhǎng)江不以為意。他只是覺(jué)得對(duì)不住那些信賴他吳長(zhǎng)江而入市買雷士股票的朋友。
事實(shí)上，吳長(zhǎng)江不太關(guān)心二級(jí)市場(chǎng)上股價(jià)的變動(dòng)，他只是認(rèn)為對(duì)應(yīng)于未來(lái)雷士的發(fā)展，現(xiàn)在的股價(jià)絕對(duì)屬于超低，吳長(zhǎng)江對(duì)自己一手帶大的“孩子”充滿了信心。但是，企業(yè)經(jīng)過(guò)連續(xù)多年高達(dá)50%以上的增長(zhǎng)，早已把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后，對(duì)于企業(yè)的高速度發(fā)展，吳長(zhǎng)江又開(kāi)始對(duì)這種“快”有些擔(dān)心。
“企業(yè)發(fā)展初期，我們比較弱小，需要靠快速反應(yīng)以及冒險(xiǎn)決策奪下市場(chǎng)，因?yàn)槟悴豢?，你就追不上那些已?jīng)有規(guī)模的企業(yè)，所以我提出要靠速度勝規(guī)模。”吳長(zhǎng)江說(shuō)，“但是，當(dāng)企業(yè)走到今天這一步，就已經(jīng)不再適合快了，需要考慮的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。”但是，企業(yè)早已今非昔比，已不在同一個(gè)量級(jí)上，當(dāng)年50%的增長(zhǎng)也就是幾億元的增量，而如今10%的增長(zhǎng)就意味著幾億元的增量。企業(yè)大了一整圈，掌控的難度也大了許多。吳長(zhǎng)江明白，隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，其瓶頸將在管理上，而管理的核心又在人才的管理。
他認(rèn)為，制度流程都是人設(shè)計(jì)的，一個(gè)企業(yè)的“基本法”應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)的發(fā)展不斷增補(bǔ)刪減，逐漸完善。“很少有企業(yè)是復(fù)制別人的商業(yè)模式取得成功的，企業(yè)不能為了追求模式而模式。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該邊做邊想，邊學(xué)習(xí)，并且總結(jié)、思考。”目前，雷士有一位內(nèi)控副總裁，其職責(zé)為流程的制定、控制、修改。
現(xiàn)在的雷士可謂人才濟(jì)濟(jì)，高管層大多有在照明行業(yè)多年的從業(yè)經(jīng)歷，常務(wù)副總裁殷慷、副總裁張清宇、雷士上海研發(fā)中心總經(jīng)理周詳都在飛利浦工作多年。而且，他們空降雷士，并沒(méi)有“水土不服”，幾年之后，公司運(yùn)作平穩(wěn)。除了良好的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，吳長(zhǎng)江作為公司“最大的獵頭”，為了吸引人才而煞費(fèi)苦心。他甚至關(guān)心惠州的教育，認(rèn)為雷士地處惠州，對(duì)于重視子女教育的高管而言，這是個(gè)不小的顧慮，要解決高管子女的入學(xué)教育問(wèn)題。
每個(gè)企業(yè)都有它自己的發(fā)展節(jié)奏。與雷士每年50%以上的發(fā)展速度，以及為適應(yīng)這一發(fā)展速度對(duì)人才的渴求相對(duì)照的，是吳長(zhǎng)江在品牌建設(shè)上的“慢工夫”。
“做品牌有‘三年之痛，八年之癢’。”吳長(zhǎng)江說(shuō)。在創(chuàng)業(yè)初期，他為雷士設(shè)立的目標(biāo)是“創(chuàng)世界品牌，爭(zhēng)行業(yè)第一”，而不是成為“世界五百?gòu)?qiáng)”，因?yàn)樗J(rèn)為自己一手創(chuàng)立的雷士應(yīng)該成為一個(gè)讓全世界尊重的品牌。“要做一個(gè)世界品牌，不只是把產(chǎn)銷量做大，而且要把產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)做好，自主設(shè)計(jì)，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。不能做丟人現(xiàn)眼的公司，否則人家不尊重你。經(jīng)營(yíng)企業(yè)如果靠的是偷稅漏稅，靠剝削工人，靠環(huán)境污染，這樣做起來(lái)，盡管老板賺了錢，盡管企業(yè)做得很大，人家依然不會(huì)佩服你，因?yàn)槟闶且粋€(gè)不負(fù)責(zé)任的企業(yè)。”
吳長(zhǎng)江相信做品牌跟做人一樣，是一個(gè)慢慢交往的過(guò)程，只有先互相認(rèn)識(shí)，然后互相信賴，最后才能互相接納，成為朋友，做品牌貴在持之以恒。他說(shuō)，“三年之痛”是指品牌初創(chuàng)之時(shí)，需要大手筆投入，別人賺錢，你賺不到錢，還要不停地投入，不僅辛苦，而且很痛苦，然而挺過(guò)這一關(guān)，三年屹立不倒，就能擁有自己的客戶群，慢慢有了影響力。之后業(yè)務(wù)越做越大，慢慢賺錢，可是又將面臨“八年之癢”，由于欲望膨脹，注意力不集中，最終不能堅(jiān)持，致使品牌荒廢。
許多品牌當(dāng)年風(fēng)頭甚勁，如果堅(jiān)持到現(xiàn)在，應(yīng)當(dāng)能成為世界級(jí)品牌，很可惜的是，它們沒(méi)有堅(jiān)持下來(lái)。吳長(zhǎng)江認(rèn)為，雷士能夠成為中國(guó)照明行業(yè)的代表品牌就是因?yàn)閳?jiān)持，而將來(lái)榮登世界級(jí)品牌寶座，也有賴堅(jiān)持。
經(jīng)過(guò)十幾年發(fā)展，雷士已經(jīng)打造了自己足夠強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈，“在兔子睡覺(jué)時(shí)占了先”，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈早已今非昔比。強(qiáng)大的研發(fā)、制造、管理團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)勢(shì)開(kāi)拓市場(chǎng)的經(jīng)銷商，有強(qiáng)有力的品牌作支撐，良好的企業(yè)形象，雷士的綜合實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了國(guó)內(nèi)的任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
正是由于未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，吳長(zhǎng)江在戰(zhàn)略謀劃時(shí)，還有著向價(jià)值鏈下端進(jìn)一步滲透的考量。雖然現(xiàn)在LED產(chǎn)業(yè)如火如荼，但吳長(zhǎng)江依然冷眼旁觀，冷靜對(duì)待，反而對(duì)雷士賴以崛起的渠道青眼有加。在他看來(lái)，行業(yè)洗牌靠LED很難，渠道才是根本，這是由照明行業(yè)的特性所決定的。他說(shuō)：“照明行業(yè)是個(gè)很特殊的行業(yè)，就是產(chǎn)品你生產(chǎn)出來(lái)了，并不能像家電那樣，放在幾個(gè)大渠道中輕松賣出去，你必須投入資源來(lái)賣，特別是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、產(chǎn)品極為豐富的市場(chǎng)環(huán)境中，渠道更為重要。”在他看來(lái)，雖然制造商和渠道商進(jìn)行專業(yè)化分工在其他行業(yè)已成為潮流，但在照明行業(yè)卻必須求變。他以國(guó)內(nèi)一些知名的家電企業(yè)在照明行業(yè)折戟沉沙為例，認(rèn)為它們?cè)械募译娗罒o(wú)法銷售照明產(chǎn)品，是它們失敗的主要原因。
渠道，擁有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的渠道，是身為制造商的雷士特別需要倚重的。雷士打造的專賣店、賣場(chǎng)已經(jīng)有了蘇寧、國(guó)美的雛形，以后搖身一變，它們就可以成為一個(gè)大的建材專賣店?？梢韵胂?，隨著雷士眾多專賣店轉(zhuǎn)型策略的逐步實(shí)施，雷士作為供應(yīng)鏈管理者的角色將越發(fā)突出，而雷士也將在照明行業(yè)走得更遠(yuǎn)，成長(zhǎng)為“燈塔企業(yè)”。
“下一步的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)在哪里？?jī)?yōu)勢(shì)在哪里？”吳長(zhǎng)江慷慨激昂地指點(diǎn)“照明江山”，窗外則是云淡風(fēng)輕。 [NT:PAGE]反對(duì)一股獨(dú)大
很多人都這樣問(wèn)我：你的股權(quán)稀釋了，你怎么控制這個(gè)公司？他們擔(dān)心公司會(huì)失控，我說(shuō)我從來(lái)不擔(dān)心這一點(diǎn)。因?yàn)橥顿Y機(jī)構(gòu)投資雷士是希望雷士賺錢，希望在雷士身上賺錢，希望雷士給他們帶來(lái)更大的回報(bào)。我是一個(gè)做事的人，包括高盛、軟銀賽富在內(nèi)的投資者非常喜歡我，對(duì)我評(píng)價(jià)很高，他們很難找到我這樣一個(gè)有這么好的心態(tài)，這么盡心盡職，這么不辭辛苦做事的人。他們非常認(rèn)同我，非要我來(lái)做雷士不可。
公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是很健康的，這符合我的理念，12年前創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我就主動(dòng)設(shè)置了這樣一個(gè)股權(quán)格局。
雷士是我一手創(chuàng)辦的。雷士的創(chuàng)業(yè)資金是100萬(wàn)，當(dāng)時(shí)我手中的錢不止100萬(wàn)，但我仍然找了兩個(gè)同學(xué)進(jìn)來(lái)。他們不是給我打工，而是做股東，我給他們兩人的股份是55%。我跟他們說(shuō)，盡管我是第一大股東，但是你們兩個(gè)加起來(lái)大于我，如果說(shuō)我以后一意孤行，你們兩個(gè)可以制約我。如果要絕對(duì)控制公司，我只要多拿6萬(wàn)塊錢，難道6萬(wàn)塊錢我出不了嗎？假如我的股份占51%，他們要反對(duì)我也沒(méi)有用，最后得聽(tīng)我的，因?yàn)槲沂强毓晒蓶|。我相信沒(méi)有幾個(gè)老板會(huì)有這個(gè)膽量和心態(tài)。
機(jī)構(gòu)投資者進(jìn)來(lái)之后，推動(dòng)了公司管理的規(guī)范化和流程的優(yōu)化。過(guò)去我有這個(gè)想法，但推動(dòng)起來(lái)，難。他們要求你必須這么做，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地，所以推動(dòng)起來(lái)很快。但他們不介入公司的日常管理，只是在董事會(huì)上對(duì)我有些約束。他們要求我必須在框架范圍內(nèi)做事情，哪些規(guī)則不要去犯，哪些東西不可以碰，只要遵守就行了。原來(lái)公司是我自己的，我想怎么做就怎么做，現(xiàn)在不行，哪怕是大股東也不行，他們持優(yōu)先股，有優(yōu)先權(quán)，一票就可以否決我。比如高盛，雖然只有百分之幾的股權(quán)，但它同樣有優(yōu)先權(quán)，可以一票否決。
雷士這么多年的發(fā)展，一直靠的是快速反應(yīng)，冒險(xiǎn)決策。通過(guò)快，我們贏得了市場(chǎng)，獲得了今天的地位。在創(chuàng)業(yè)初期，這種做法是對(duì)的，也是應(yīng)該的。如果不快，怎么追得上有規(guī)模的企業(yè)？對(duì)手都是銷售額幾個(gè)億、十幾個(gè)億的企業(yè)，小公司怎么能和它們競(jìng)爭(zhēng)？因此，只有用“快”去勝它們的“規(guī)模”。但今天就不能用這種方式了，做什么事，都要考慮風(fēng)險(xiǎn)。機(jī)構(gòu)投資者的風(fēng)格是寧愿穩(wěn)，寧愿速度放緩，也不要太冒進(jìn)。
其實(shí)我一直很反對(duì)一股獨(dú)大。創(chuàng)始人經(jīng)歷風(fēng)風(fēng)雨雨，把一個(gè)企業(yè)從零帶到大，邁向成功是很了不起的，特別是草根創(chuàng)業(yè)者。他獲得成功之后，鮮花與贊譽(yù)隨之而來(lái)，他的團(tuán)隊(duì)和圈子會(huì)在某種程度上把他神化，這樣人就很容易浮躁、驕傲、自滿，再加上周圍人的阿諛?lè)畛?，久而久之，人就?huì)變得剛愎自用，只會(huì)聽(tīng)好話。如果沒(méi)有人去制約他，提出反對(duì)意見(jiàn)，沒(méi)有人從側(cè)面指出問(wèn)題，一旦他決策失誤，就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生毀滅性的打擊。這樣的老板我見(jiàn)過(guò)太多了，包括一些知名企業(yè)家。一個(gè)人把企業(yè)帶向成功已經(jīng)不容易了，成功之后保持清醒的頭腦、冷靜的心態(tài)，更是難上加難。如果某位創(chuàng)始人堅(jiān)持要絕對(duì)控股，從本質(zhì)上說(shuō)，是冒險(xiǎn)的、不負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。
首先是對(duì)家人不負(fù)責(zé)任。創(chuàng)業(yè)之路固然是心酸的，但其實(shí)家人付出的比他付出的更多。這么多年來(lái)，我很少在家里，對(duì)家庭照顧非常少，很少陪家人吃飯、散步、旅游，很少享受天倫之樂(lè)，家人都在默默地奉獻(xiàn)，支持我創(chuàng)業(yè)，支持我發(fā)展。他們受的苦常人是理解不了的，我對(duì)妻子，對(duì)小孩，對(duì)父母都感到非常愧疚。如果我剛愎自用，一意孤行，把企業(yè)搞倒了，是對(duì)家庭不負(fù)責(zé)任。
其次是對(duì)兄弟們不負(fù)責(zé)任。這么多兄弟跟著我一起打天下，認(rèn)可我的為人，跟著我一起創(chuàng)業(yè)，今天我成功了，我當(dāng)然要想到他們。在前不久的高層會(huì)上，我對(duì)他們說(shuō)，對(duì)你們的承諾我都兌現(xiàn)了。我給了他們很多期權(quán)，他們現(xiàn)在都成了千萬(wàn)富翁、百萬(wàn)富翁。這些期權(quán)是我在董事會(huì)上申請(qǐng)得來(lái)的。
很多員工大學(xué)畢業(yè)后一直跟著我發(fā)展，十幾年來(lái)他們把青春都奉獻(xiàn)給了雷士。我可以像有的老板那樣，移民，把財(cái)富轉(zhuǎn)移，或者套現(xiàn)。企業(yè)倒閉了，與我沒(méi)有關(guān)系。但是我這幫兄弟們呢？很多老板不會(huì)像我這樣舍得，即使像我這樣舍得，如果把企業(yè)搞倒了，什么都是空談。這其實(shí)就是對(duì)員工不負(fù)責(zé)任，對(duì)下屬不負(fù)責(zé)任。
再說(shuō)遠(yuǎn)一點(diǎn)，是對(duì)社會(huì)不負(fù)責(zé)任。企業(yè)做到一定規(guī)模的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)不是你的了，是全社會(huì)的，即便這個(gè)企業(yè)99%的股份都是你的。我每年給惠州納幾千萬(wàn)的稅，如果加上給重慶、上海、浙江的所得稅，快過(guò)億了。可如果因?yàn)樽约?，拍腦袋做決策把企業(yè)搞沒(méi)了，不僅地方的稅收銳減，而且把1萬(wàn)多名員工一下子推向社會(huì)，變成社會(huì)的包袱。所以我經(jīng)常說(shuō)，雷士不是我自己的，而是全社會(huì)的。我這不是唱高調(diào)。
世界上有兩種人會(huì)很累，第一種是有責(zé)任心的人。中國(guó)的父母不像國(guó)外的父母，哪怕你60歲了，你在他們眼里還是小孩子，擔(dān)心你，為你考慮，他們的身上就是有一種責(zé)任。第二種是追求完美的人，在別人眼里，你已經(jīng)很優(yōu)秀了，但是你覺(jué)得自己有很多不足之處，跟其他人相比還有差距，所以永遠(yuǎn)停不下來(lái)。我是這兩種人的總和，我是一個(gè)很有責(zé)任心的人，又追求完美，所以，我越走越累，越走越辛苦，感覺(jué)時(shí)間不夠用。
很多人都問(wèn)我，你最大的心愿是什么？我說(shuō)我最大的心愿就是把手機(jī)關(guān)了，陪著一家人，到海邊或是山上，靜靜地休息，陪他們度幾天假，好好玩幾天。前天和幾個(gè)老總吃飯，我怕我回家的時(shí)候小孩已經(jīng)睡覺(jué)了，所以就讓太太帶她出來(lái)一起吃飯，我希望在吃飯時(shí)盡盡父親的責(zé)任，陪她一下，讓她們知道我還在她們身邊。我知道如果我把手機(jī)關(guān)了，跑出去玩兩天，公司會(huì)照常運(yùn)轉(zhuǎn)，但我就是停不下來(lái)。[NT:PAGE]只做四件事
在雷士，我只做四件事。
第一件事：戰(zhàn)略規(guī)劃。如果一個(gè)老板不考慮公司的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃，而考慮產(chǎn)品怎么開(kāi)發(fā)，質(zhì)量怎么控制，員工怎么去管，這個(gè)企業(yè)一定會(huì)出大問(wèn)題。這不能靠下屬，再能干也不能靠下屬，不然你就把位置讓給他。
第二件事：整合資源，包括整合政府資源和社會(huì)資源。我經(jīng)常出差到外面交朋友，實(shí)際上就是整合資源。有一次我不在公司，讓副總裁接待一家公司的總裁，結(jié)果對(duì)方心里就不舒服，非要在公司等著見(jiàn)到我不可。他認(rèn)為我不出面，是不尊重他。我跟企業(yè)的老總談合作，不談重不重視的問(wèn)題，而是談拍板，談決策。企業(yè)的許多資源在老大手上，如果換個(gè)人，就定不了，就需要請(qǐng)示。很多時(shí)候我親自出面，不是說(shuō)我不放心我的下屬，主要是一種姿態(tài)，讓別人感覺(jué)我是重視這件事情的。這是最簡(jiǎn)單、最淺顯的道理。
第三件事：拜訪客戶。我大部分時(shí)間是在拜訪客戶。拜訪客戶像走親戚一樣，越走越親，經(jīng)常走動(dòng)，就會(huì)知道他們?cè)谙胧裁?，干什么，要什么。我做了這些，客戶資源就在我手上，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)小。
第四件事：交流溝通。我是一個(gè)放權(quán)的人，只要是在預(yù)算范圍內(nèi)的，我都交給副總裁審核，但一回到公司，我就會(huì)跟高管們一個(gè)個(gè)排著隊(duì)溝通。如果你是老總，你就要把直接下屬管好，高管們就是我的直接下屬。我不要求所有員工對(duì)我忠誠(chéng)，但是我的直接下屬一定要服從我。如果他們都不服從我，那公司不就亂套了嗎？他們的直接下屬也一定要服從他們。平時(shí)我是不去車間的，除非陪大領(lǐng)導(dǎo)、大客戶去參觀。
公司的員工都很尊重我，他們知道如果有什么反對(duì)意見(jiàn)在我這里說(shuō)，不用擔(dān)驚受怕。批評(píng)、質(zhì)疑我的人，我不會(huì)打擊報(bào)復(fù)，我反而喜歡他。我也不允許我的下屬自滿自傲，容不得他人批評(píng)。我要在公司營(yíng)造這種氛圍。 [NT:PAGE]將經(jīng)銷商當(dāng)成員工進(jìn)行管理
隨著企業(yè)發(fā)展，客戶越來(lái)越多，管理一定要分級(jí)、分層。公司只有幾個(gè)人的時(shí)候，你不用設(shè)什么部門經(jīng)理，你一個(gè)人將全部的管理職能都攬了，研發(fā)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售都是你管。如果你的企業(yè)發(fā)展到幾百人、幾千人、上萬(wàn)人，這樣做肯定不行了，你就要分工了，分部門，分系統(tǒng)。
同樣的道理，當(dāng)你的客戶只有幾個(gè)人、幾十個(gè)人的時(shí)候，每天打一遍電話就夠了。如果有幾百個(gè)客戶怎么辦？你就要分層管理。很多企業(yè)設(shè)分公司來(lái)管理客戶。我就想，為什么相信自己的員工，不相信自己的經(jīng)銷商呢？
經(jīng)銷商跟公司有利益關(guān)系，也有買賣業(yè)務(wù)關(guān)系。員工干得開(kāi)心還好，干得不開(kāi)心就拍屁股走了，但經(jīng)銷商不會(huì)一下子就不干了。說(shuō)實(shí)話，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人最大的問(wèn)題是“不職業(yè)”，拿著你的錢做別的事，山高皇帝遠(yuǎn)，他在外面不知道在干嗎，反而不好管理。我讓經(jīng)銷商做分公司老總，自負(fù)盈虧，對(duì)他進(jìn)行考核、管理。他晚上12點(diǎn)鐘干活，是在為自己干，不覺(jué)得辛苦，沒(méi)有打工的感覺(jué)。
很多人會(huì)問(wèn)，你怎么管好經(jīng)銷商，怎么控制好經(jīng)銷商？其實(shí)很簡(jiǎn)單，我把經(jīng)銷商當(dāng)員工一樣進(jìn)行管理，首先對(duì)他進(jìn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)考核。如果做得好，我給獎(jiǎng)勵(lì)；做不好，不但不給獎(jiǎng)勵(lì)，還要懲罰，甚至?xí)∠?jīng)銷商資格。管理經(jīng)銷商的前提是讓經(jīng)銷商賺到錢，賺不了錢，一切都是扯淡。其次，是提供一個(gè)好的平臺(tái)給他，讓經(jīng)銷商感覺(jué)經(jīng)營(yíng)雷士有一種成就感、自豪感?，F(xiàn)在雷士的經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)睾苡兄?，很有影響力?
還有，要保持緊密的情感交流。我跟他們像朋友，像兄弟，像一家人一樣，只有這樣，才不會(huì)形成惡性競(jìng)爭(zhēng)。他們有困難一定要用心去支持他，要用心去交朋友，不要只會(huì)錦上添花，不會(huì)雪中送炭。他們不是傻瓜，他們的目的不僅是能賺錢，還要能學(xué)到東西。他們?nèi)绻X(jué)得你的理念很好，觀念很好，眼光很好，他就會(huì)認(rèn)同你，跟著你走。
中國(guó)人很重仁義。其實(shí)人天生是善的，很多事要溝通，只要是以心換心，以誠(chéng)相待，他一定會(huì)理解你，接受你。另外，做人做事要頂天立地，要講誠(chéng)信，如果一個(gè)老板老是說(shuō)話不算數(shù)，不兌現(xiàn)，沒(méi)有人愿意跟著你的。我給你承諾了，我就一定兌現(xiàn)，哪怕我自己吃虧，哪怕是董事會(huì)不同意，我寧愿犧牲我自己的利益，也一定要兌現(xiàn)我的承諾。假如說(shuō)，我說(shuō)了，你好好做，做好了我獎(jiǎng)勵(lì)你100萬(wàn)，但是董事會(huì)說(shuō)你怎么能隨隨便便答應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)他100萬(wàn)呢？不同意，好，我自己出這100萬(wàn)。兌現(xiàn)承諾是我做人的基本原則。管理是個(gè)平衡，一定要平衡，如何平衡矛盾和摩擦是管理者的手段而已。有時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，但是得熟視無(wú)睹。做大事就要顧全大局，要從全局考慮，不能想當(dāng)然。所以這幫人對(duì)我特別佩服。
當(dāng)初我也是被人欺負(fù)的，我也有被經(jīng)銷商拿錢砸、羞辱的時(shí)候。一個(gè)經(jīng)銷商曾對(duì)我們的員工講，你們老板有我的錢多嗎？現(xiàn)在，他們誰(shuí)都不敢說(shuō)這話了。在這個(gè)時(shí)候，我不欺負(fù)他們，我很尊重他們，這就是對(duì)等。只有在強(qiáng)大的時(shí)候，你才有對(duì)等的權(quán)力。我不欺負(fù)他們，他們也不可以欺負(fù)我，不可以竄貨，不可以影響我的市場(chǎng)秩序、造假。有什么困難一定要跟我說(shuō)，既不跟我說(shuō)，又不努力去做，我就要對(duì)他們進(jìn)行處罰。我也會(huì)給機(jī)會(huì)，花錢讓他們?nèi)W(xué)習(xí)，如果這樣都不好好學(xué)習(xí)，只知道貪玩，警告一兩次之后，我就會(huì)叫他走人。
我把經(jīng)銷商當(dāng)我的員工一樣管理。我的員工只要穿上雷士的廠服，就必須遵守公司的制度、文化，違背了制度我就要處罰他。他脫掉廠服愛(ài)干什么干什么，我不管。其實(shí)要控制他，最好的辦法是解決他為什么心甘情愿穿你的廠服，把這個(gè)問(wèn)題解決了就什么都解決了，他穿上廠服就被你管住了。同樣，我要控制經(jīng)銷商，首先要問(wèn)他為什么愿意賣雷士的產(chǎn)品，為什么心甘情愿加盟雷士。
香港有股評(píng)人說(shuō)，雷士的銷售權(quán)力集中在36個(gè)經(jīng)銷商手中，有很大的風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)一點(diǎn)都沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，如果有風(fēng)險(xiǎn)，問(wèn)題就大了。雷士的業(yè)務(wù)是不是都集中在幾個(gè)副總裁身上？如果副總裁調(diào)皮了，造反了，那雷士是不是就完了？搞研發(fā)的副總裁離職了，雷士的研發(fā)會(huì)癱瘓嗎？管生產(chǎn)的副總裁走了，雷士整個(gè)的生產(chǎn)會(huì)停頓嗎？如果一個(gè)副總裁離職不干了，公司就倒閉了，那么只能證明雷士的管理一塌糊涂，讓人笑掉大牙。一個(gè)高管離開(kāi)，可能會(huì)帶一兩個(gè)人走，但絕對(duì)不可能把所有團(tuán)隊(duì)都帶走，下面的員工檔案都在公司，我隨時(shí)可以和他們溝通。當(dāng)年牛根生帶了那么多人走，也沒(méi)有把伊利搞倒。這些股評(píng)人只看到表面現(xiàn)象。[NT:PAGE] 雷士專賣店具有國(guó)美、蘇寧的雛形
其實(shí)，我對(duì)照明行業(yè)新同行的建議是很悲觀的：要么趕快轉(zhuǎn)行，要么趕快投降，做配角。別再做美夢(mèng)了！如今，整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變了，過(guò)去那種四兩撥千斤甚至是投機(jī)取巧的做法很難起作用了。雷士曾經(jīng)做過(guò)一些四兩撥千斤的事。那時(shí)機(jī)會(huì)太多，強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太傲，做十幾個(gè)億就開(kāi)始稱王，自高自大，不思進(jìn)取，而小公司既沒(méi)有實(shí)力又沒(méi)有理念。雷士是在這樣的情況下占了先，在兔子睡覺(jué)的時(shí)候當(dāng)了冠軍。如今，雷士已經(jīng)練就兔子的本領(lǐng)了，不睡覺(jué)了。
照明行業(yè)屬于制造業(yè)，未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)實(shí)力不是體現(xiàn)在單方面，而是體現(xiàn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上。雷士請(qǐng)的人全是這個(gè)行業(yè)的頂級(jí)人才，工資在行業(yè)里是最高的，而且他們還有期權(quán)。雷士運(yùn)營(yíng)中心少則一百多人，多則三四百人，我們每年投在他們身上的資金高達(dá)幾個(gè)億。如果企業(yè)實(shí)力不夠，上下游資源又比較弱，與雷士的差距必然會(huì)越拉越大。我絕對(duì)不是項(xiàng)羽，我也絕對(duì)不學(xué)睡覺(jué)的兔子，我們一定要跑著把雙方的綜合實(shí)力拉開(kāi)。
照明行業(yè)在中國(guó)是一個(gè)很特殊的行業(yè)，如果沒(méi)有客戶群，沒(méi)有品牌，沒(méi)有渠道，即使把產(chǎn)品做出來(lái)了也賣不出去。過(guò)去是稀缺經(jīng)濟(jì)，酒香不怕巷子深，客戶會(huì)聞著酒香主動(dòng)過(guò)來(lái)找你?，F(xiàn)在，到處都有酒，酒與酒之間的品質(zhì)差異不大，如果沒(méi)有強(qiáng)大的渠道，是很難賣出去的。
很多人不知道雷士的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里，我們打造的專賣店實(shí)際上已經(jīng)具有國(guó)美、蘇寧的雛形了。它們以后搖身一變，就是一個(gè)大的建材專賣店。這是雷士最值錢的地方，許多人都沒(méi)有看明白。如果雷士要做陶瓷、木地板，一下子就能覆蓋到幾千家專賣店，很快就會(huì)將這些產(chǎn)品賣出去。
我們對(duì)未來(lái)有很多想法，但是不能空想，我們要先把自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)做強(qiáng)。做企業(yè)就像競(jìng)走，既要快又要穩(wěn)，一定要一步一步走，要把眼前這一步走實(shí)了之后再走下一步。我覺(jué)得現(xiàn)在這一步還沒(méi)有走實(shí)。雷士可以隨時(shí)進(jìn)入泛家居領(lǐng)域，但進(jìn)入后成不成功，規(guī)模能做多大，就很難說(shuō)了。如果規(guī)模做得很小，而別人早已形成了規(guī)模效益，硬拼下去就會(huì)虧。誰(shuí)會(huì)像傻子一樣一直虧下去？我可以做櫥柜、陶瓷、木地板，但我一定要考慮怎么去跟那些大品牌競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于無(wú)法形成規(guī)模效益的領(lǐng)域，我以后不一定非要涉足不可，可能會(huì)與相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。
我最瞧不起在自己的領(lǐng)域做不好，卻跑到別人的領(lǐng)域去做的企業(yè)。前幾年廣東有家企業(yè)在電工領(lǐng)域已經(jīng)做到行業(yè)老大，但被別人超越之后卻跑到照明行業(yè)來(lái)。它以為照明行業(yè)的這幫人都是傻瓜，都是軟柿子。到最后，這家企業(yè)還是做不起來(lái)。一只腳還沒(méi)有站穩(wěn)，另一只腳卻踩到別人的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域里去，其實(shí)是最愚蠢的做法。有本事，你就在電工行業(yè)重新站起來(lái)。
我們不畏懼任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，哪怕它是國(guó)際性大公司。毛主席當(dāng)年說(shuō)，戰(zhàn)略上藐視對(duì)手，戰(zhàn)術(shù)上要重視對(duì)手，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，發(fā)現(xiàn)對(duì)手的弱點(diǎn)和短處。雷士的決策做得非?？?，而跨國(guó)公司做決策很慢；雷士的產(chǎn)品有幾千種，品種非常全，而一些跨國(guó)公司的產(chǎn)品品類遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于雷士；雷士的產(chǎn)品全部是自制，而跨國(guó)公司的產(chǎn)品全部是貼牌，相比起來(lái)，我們的成本比它們低不少。因此，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可怕，不要盲目去崇拜他們。
做品牌貴在堅(jiān)持
做世界品牌，就是為了讓全世界的人尊重你。但首先要搞清楚別人憑什么尊重你。前不久我們?nèi)シㄌm克福參展，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)高管到雷士展廳參觀，跟我們說(shuō)：雷士是了不起的，我們非常欣賞你們，因?yàn)槟銈兌际亲灾鲃?chuàng)新的產(chǎn)品。國(guó)內(nèi)好多公司抄他公司的東西，他非常生氣。
我們跟國(guó)外大公司合作過(guò)，合作之前它們的考察是很嚴(yán)格的，不光考察質(zhì)量體系，考察用工制度，還要考察是否環(huán)保，有沒(méi)有污染環(huán)境。這些大公司為什么受人尊敬，不僅是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模大，更是因?yàn)橛泻軓?qiáng)的社會(huì)責(zé)任感。
有一個(gè)十幾年前非常知名的服裝品牌，當(dāng)時(shí)買一套它的服裝要花掉我一個(gè)月的工資。后來(lái)，這個(gè)老板去投資房地產(chǎn)，去開(kāi)礦，財(cái)富雖然增加了不少，但是很可惜，他沒(méi)有去培育澆灌這個(gè)品牌，導(dǎo)致這個(gè)品牌在市場(chǎng)上幾乎銷聲匿跡了。他認(rèn)為，中國(guó)人做不出世界品牌。這個(gè)觀點(diǎn)我特別不認(rèn)可，廈門的寶姿跟LV比起來(lái)，絲毫不遜色。說(shuō)穿了，不是中國(guó)人做不出世界品牌，而是這個(gè)老板抵御不了誘惑，不能堅(jiān)持走下去，拋棄了這個(gè)很有潛力的品牌。
這么多年來(lái)，我一直堅(jiān)持把雷士做好，沒(méi)想過(guò)涉足其他不相關(guān)的領(lǐng)域。雷士的廣告語(yǔ)是“光環(huán)境專家”，所謂專家，就是真正懂照明。我們之所以在北京建光環(huán)境體驗(yàn)館，就是為了告訴消費(fèi)者什么是光，光有哪些種類，什么樣的光會(huì)帶來(lái)什么樣的效果，向他們傳遞一個(gè)信息：雷士真的懂照明。同時(shí)，我還要向消費(fèi)者傳遞這樣一個(gè)信息：雷士不僅懂照明，還是一個(gè)重環(huán)保、有愛(ài)心、負(fù)責(zé)任的品牌。
如果長(zhǎng)期以這樣一種形象出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，久而久之，他們不僅會(huì)成為雷士的忠實(shí)用戶，而且會(huì)覺(jué)得雷士是一個(gè)完美的品牌。 [NT:PAGE]上市不是為了圈錢
很多投資商問(wèn)我，你們的經(jīng)濟(jì)狀況很好，資產(chǎn)負(fù)債率非常低，不到3%，你們基本上沒(méi)有負(fù)債，為什么要上市？我說(shuō)我上市不是為了圈錢，雷士不是因?yàn)槿卞X才上市的，我是要這張進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的門票，我要進(jìn)入這個(gè)俱樂(lè)部，我要跟你們?cè)谝黄鹜?，就是這樣。
并購(gòu)是我們上市融資的一個(gè)主要目的。并購(gòu)，其實(shí)就是缺什么并購(gòu)什么。未來(lái)會(huì)并購(gòu)一些行業(yè)內(nèi)有領(lǐng)先技術(shù)的企業(yè)，比如LED領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)。LED照明產(chǎn)品不僅節(jié)能，而且壽命更長(zhǎng)，但是由于技術(shù)不成熟，導(dǎo)致成本太高。這是制約它大力推廣的因素，但是正因?yàn)槿绱?，LED發(fā)展的空間會(huì)很大，前景會(huì)很好?，F(xiàn)在我們LED產(chǎn)品占的比例很小，但以后可能會(huì)通過(guò)資本的力量，整合LED研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)。
歐美國(guó)家的市場(chǎng)比較成熟，分工相對(duì)比較細(xì)，渠道商就是渠道商，制造商就是制造商。如果自己開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，會(huì)增加成本，所以在未來(lái)，我們會(huì)并購(gòu)一些在海外有客戶資源的企業(yè)，借助它們的成熟渠道推廣雷士的產(chǎn)品。兩年前我們才開(kāi)始做美國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)在已經(jīng)有了幾個(gè)億的銷售額。雖然海外市場(chǎng)占上市公司銷售總額的百分之十幾，但是在未來(lái)，這部分的增長(zhǎng)空間將會(huì)很大。
坦誠(chéng)地說(shuō)，機(jī)構(gòu)投資者對(duì)我的期望和我的預(yù)期差很遠(yuǎn)。當(dāng)年我跟軟銀、高盛在一起的時(shí)候，他們說(shuō)不要太快了，每年增長(zhǎng)30%很好了，但這幾年增長(zhǎng)率達(dá)到了50%?，F(xiàn)在是資本市場(chǎng)了，我跟他們說(shuō)，我把業(yè)績(jī)做好，把公司做好，自由二級(jí)市場(chǎng)我不管，怎么操作是你們的事情。我要讓他們知道，只要長(zhǎng)期投資雷士，我一定讓他們賺錢，投資越早賺得越多，投資越少賺得越少。這是雷士的歷史所證明的事實(shí)。
吳長(zhǎng)江的“左膀右臂”
2007年，吳長(zhǎng)江做出了一個(gè)讓他頗為自豪的大動(dòng)作，引進(jìn)兩位飛利浦照明的核心管理者殷慷、張清宇。當(dāng)時(shí)吳長(zhǎng)江費(fèi)了相當(dāng)大的力氣說(shuō)服二人加盟雷士。
一個(gè)外表儒雅，一個(gè)相貌粗獷，曾經(jīng)在飛利浦一起拼殺、性格迥異的戰(zhàn)友又站在了同一條戰(zhàn)壕里。如今，身為高級(jí)副總裁兼國(guó)內(nèi)事業(yè)部總經(jīng)理的殷慷和身為副總裁兼海外事業(yè)部總經(jīng)理的張清宇，事實(shí)上是吳長(zhǎng)江的左膀右臂，他們?yōu)槔资考缲?fù)著更為重要的使命。
“盡管他們到雷士只有3年多，但這3年，雷士每年的增長(zhǎng)率都在50%以上。他們?cè)谡彰餍袠I(yè)有十多年的經(jīng)驗(yàn)，能獨(dú)當(dāng)一面，擁有與上市公司高管相匹配的實(shí)力與能力。”一名熟知雷士的業(yè)界人士說(shuō)，吳長(zhǎng)江要將雷士打造成世界品牌，殷慷、張清宇兩人的努力將必不可少。吳長(zhǎng)江用性格溫和的殷慷管理國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，用性格張揚(yáng)的張清宇開(kāi)拓海外市場(chǎng)，顯然是希望通過(guò)這兩個(gè)風(fēng)格迥異的少帥讓雷士進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)代。
在經(jīng)過(guò)了3年多的歷練之后，殷慷、張清宇成長(zhǎng)為合格的高層管理者，視野與雄心早已今非昔比，他們將組成一個(gè)與國(guó)際照明品牌競(jìng)爭(zhēng)的“黃金搭檔”。飲完上市的慶祝香檳酒，他們面臨著更大的挑戰(zhàn)。這兩個(gè)三十多歲的年輕人會(huì)將雷士戰(zhàn)車帶向何處？
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