流程管理對創(chuàng)新有一定的阻礙？
摘要： 北肯塔基州的一個搖滾樂隊竟把自己命名為六西格瑪(6 Sigma)，這充分證明美國商界重要的流程管理系統(tǒng)已經(jīng)滲透到主流意識中。
北肯塔基州的一個搖滾樂隊竟把自己命名為六西格瑪(6 Sigma)，這充分證明美國商界重要的流程管理系統(tǒng)已經(jīng)滲透到主流意識中。
即使是那些對數(shù)學(xué)一竅不通的人也能解釋說六西格瑪是提高效率的一種方法。
另一個管理工具ISO9000也吸引了大量熱情的追隨者，但幸虧尚無搖滾樂隊以此命名。
流程管理的三個典型
6S是由摩托羅拉公司發(fā)明的，并因通用電氣的大力推廣而在上世紀(jì)90年代中期受到廣泛應(yīng)用。
商界對六西格瑪(6Sigma，以下簡稱“6S”)、ISO9000或者他們的前身TQM(全面質(zhì)量管理體系)等流程管理系統(tǒng)的激情在20年后的今天仍然絲毫沒有減退。例如，無數(shù)的咨詢公司仍然鼓勵公司采用六西格瑪。然而沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授瑪麗·本納說，現(xiàn)在是時候?qū)α鞒坦芾硐到y(tǒng)的企業(yè)效用重新進(jìn)行評估并且謹(jǐn)慎考慮它的應(yīng)用了。在與哈佛商學(xué)院的教授邁克爾·圖什曼共同研究的過程中，她發(fā)現(xiàn)流程管理能拖跨一個公司并會抑制創(chuàng)新。本納說，“在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境中，流程管理會幫助公司提高效率，但面臨的一個風(fēng)險是，你可能會錯誤地運用這些體系，特別是用在了那些本該鼓勵創(chuàng)新的領(lǐng)域?！?/FONT>
TQM(全面質(zhì)量管理體系)誕生于上世紀(jì)80年代，顧名思義就是整個公司都投入到不斷完善的努力當(dāng)中，并一直流行到90年代初期。6S是由摩托羅拉公司發(fā)明的，并因通用電氣的大力推廣而在上世紀(jì)90年代中期受到廣泛應(yīng)用。其目的是通過系統(tǒng)地逐步完善流程以及對結(jié)果進(jìn)行仔細(xì)的統(tǒng)計測量將公司的質(zhì)量水平提高到每百萬個產(chǎn)品中只有3個瑕疵品。
6S與TQM一樣都很重視解決問題和使用統(tǒng)計方法來完善流程的技術(shù)。但TQM更強調(diào)全員參與，而6S方法旨在培訓(xùn)致力于解決重要問題的專家。這些專家同時也培訓(xùn)其他的員工。
1987年由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織啟動的ISO9000項目，其重點是確保公司制定并遵循標(biāo)準(zhǔn)流程:“記錄你的工作并照記錄工作?！盜SO9000項目需要第3方認(rèn)證機構(gòu)來證明公司遵循了記錄流程，UL———美國安全檢測實驗室公司就是一個這樣的認(rèn)證公司。
除了這三種系統(tǒng)外，質(zhì)量管理還有許多其他的系統(tǒng)。他們的共同之處就在于他們的使用范圍都在不斷擴大，從上世紀(jì)80年代最初應(yīng)用在制造業(yè)到現(xiàn)在應(yīng)用于許多產(chǎn)業(yè)與公司內(nèi)的許多部門。
來自攝影業(yè)和涂料業(yè)的實證
如今，從IBM到醫(yī)藥公司再到消費品制造商如寶潔和都承認(rèn)他們已將注意力重新投入到創(chuàng)新取勝中。
本納在流程管理和創(chuàng)新方面的研究吸引了越來越多人的注意。她說出了兩個理由:“我懷疑，過去幾年中進(jìn)行了大范圍流程管理的公司有許多已經(jīng)無法再進(jìn)一步完善了?！贝送?，在成本和效率方面獲得競爭性優(yōu)勢的能力也是有限的。一旦該公司的競爭對手也采納了相同的作法，就很難長期保持這個競爭優(yōu)勢?！肮拘枰渌膬?yōu)勢，比如新的創(chuàng)新。”
如今，從IBM 到醫(yī)藥公司再到消費品制造商如寶潔和都承認(rèn)他們已將注意力重新投入到創(chuàng)新取勝中。甚至連6S的象征和傳道士———通用電氣也試圖通過探索性創(chuàng)新謀求發(fā)展。
本納和圖什曼的論文“流程管理和技術(shù)創(chuàng)新:攝影和涂料行業(yè)的縱向研究”就討論了這兩個依賴流程管理的行業(yè)的專利活動。這篇論文旨在回答一個問題，流程管理是豐富還是扼殺了靈感閃耀時產(chǎn)生的新構(gòu)想。作者寫道，“我們的研究結(jié)果顯示，建立在公司現(xiàn)有知識基礎(chǔ)上的挖掘利用———排擠了探索性活動”。
本納和圖什曼研究了1980年到1999年的攝影和涂料行業(yè)。選擇這兩個行業(yè)是因為他們的競爭市場各不相同。本納在談到從化學(xué)膠片到數(shù)字技術(shù)的轉(zhuǎn)變時說，“攝影行業(yè)經(jīng)歷了巨大的變革。當(dāng)時的局面動蕩不安，急需進(jìn)行創(chuàng)新。而那時涂料行業(yè)關(guān)注的是如何降低成本。它一直試圖減少涂料中的溶劑，而不是研發(fā)全新的產(chǎn)品?！?/FONT>
本納和圖什曼查詢了涂料和攝影公司獲得ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證的數(shù)量、獲得專利的數(shù)量以及“公司舊專利產(chǎn)品的知識在新專利產(chǎn)品中所占的比重”。在攝影業(yè)，獲得的ISO認(rèn)證證書的數(shù)量雖然在不斷增加，但是“那些完全應(yīng)用新技術(shù)的專利卻急劇減少”。在涂料業(yè)，雖然情況沒有那么嚴(yán)重，但是采用新技術(shù)的專利數(shù)量也呈下降趨勢。作者寫道，這些結(jié)果顯示，“在涂料和攝影業(yè)，隨著流程管理活動的增加，公司越來越傾向于挖掘利用現(xiàn)有的知識，而探索性的創(chuàng)新已變得無人問津。”
本納說，因為流程管理活動注重提高效率或廢除無用的步驟，所以對那些身處激烈的全球市場競爭的公司來說至關(guān)重要，“所以無論6S流行與否，公司總會承受一些壓力，使他們不得不采用某種體制來幫助他們系統(tǒng)性地完善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)?！?/FONT>
但是公司也會騰出精力進(jìn)行其他迫在眉睫的工作。例如，GE的首席執(zhí)行官杰弗里·伊梅爾特就為GE制定了一個雄心勃勃的目標(biāo)，即促進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)銷售額的增長。這一增長將源自徹底的技術(shù)變革，或者是他的執(zhí)行小組提出的所謂“想像力突破”。伊梅爾特已斥資1億美元重振GE在紐約的研究中心并向慕尼黑、上海和班加羅爾的研究中心投資了上百萬美元。本納說，他還鼓勵手下的經(jīng)理們勇于冒險，即使這可能會招致失敗。
“兩手一起抓”
總之，現(xiàn)今的公司必須承認(rèn)，流程管理體系確實有局限性。
本納承認(rèn)，讓通用電氣或任何深具規(guī)模的公司張開雙手歡迎長期的創(chuàng)新是頗具挑戰(zhàn)性的?！按蠖鄶?shù)經(jīng)理人都知道他們必須這樣做。但是關(guān)注長期創(chuàng)新的結(jié)果就是不能獲得任何短期回報。如果讓人們在某種新鮮且遙遠(yuǎn)的目標(biāo)與短期的易于衡量的目標(biāo)中作選擇，他們總會選擇后者……但是這樣做只能在原地打轉(zhuǎn)，只能在舊有的基礎(chǔ)上不斷提高，而無法掌握任何新的技術(shù)。許多經(jīng)理人都選擇了這條道路，因為這是可以衡量的。”
因為沒有評估標(biāo)準(zhǔn)，所以衡量創(chuàng)新并不容易。如何獎勵創(chuàng)新者是一件非常微妙的事，而管理那些創(chuàng)新者也是一個大大的挑戰(zhàn)。本納說，“在一個需要遵循標(biāo)準(zhǔn)流程并以此為衡量標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境中，創(chuàng)造性人才的創(chuàng)新能力會退步。而那些在這種環(huán)境中如魚得水的人并不是真正的創(chuàng)新者?！?/FONT>
本納并沒有建議公司放棄流程管理原則，而只是希望他們能將這些原則應(yīng)用在最恰當(dāng)?shù)牡胤?。她和圖什曼在研究中建議“采用一種更為細(xì)致入微的方法來創(chuàng)建機構(gòu)，使其一方面能對挖掘利用現(xiàn)有的知識實行標(biāo)準(zhǔn)化管理，而另一方面又能促進(jìn)探索性工作的多樣性發(fā)展?！?/FONT>
公司需要協(xié)調(diào)這兩種活動:改善現(xiàn)有的運作模式以期在短期內(nèi)提高競爭力，同時為未來探索新的知識。本納說，一會兒對流程管理激情四射，一會兒又對創(chuàng)新熱情澎湃，這樣的搖擺不定不能很好地協(xié)調(diào)這兩種活動。在一個機構(gòu)的各個層面都實行流程管理，執(zhí)行起來當(dāng)然較為簡單，但卻會扼殺大膽的突破性的創(chuàng)新。
高級經(jīng)理們應(yīng)意識到這種困境，并在把類似6S的系統(tǒng)應(yīng)用到公司的各個部門之前謹(jǐn)慎地權(quán)衡利弊。本納和圖什曼還建議公司應(yīng)該“兩手一起抓”———同時加強流程管理和創(chuàng)新。如果一個公司的經(jīng)營范圍很廣闊，那么負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品的經(jīng)理就必須能夠應(yīng)付不同部門之間的不協(xié)調(diào)性。在一個產(chǎn)品單元中，經(jīng)理們可以專門負(fù)責(zé)流程管理以獲得6S效率，也可以致力于不受6S限制的以創(chuàng)新為導(dǎo)向的活動。
這些創(chuàng)新活動可以發(fā)生在研發(fā)部門———公司負(fù)責(zé)產(chǎn)生新想法或創(chuàng)造新產(chǎn)品的部門，也可以發(fā)生在市場部，探索新市場和新的客戶群。
為了確保其創(chuàng)新或?qū)ふ倚率袌龅姆椒艿玫讲粩唷巴晟啤?，公司往往會采納流程管理辦法。但是創(chuàng)新不能用嚴(yán)格的流程來管理也無法進(jìn)行衡量。本納說，比如一個公司通常是為其大型且具有潛在重要性的創(chuàng)新申請專利的，但是一旦它采用了流程管理方法來改善其申請專利的流程，它最后就會以它申請的專利數(shù)量來衡量自己的成功。它可能會獲得更多的專利，但是這些專利的創(chuàng)新成分和重要性會有所降低。衡量每個專利的創(chuàng)新性可比計算專利的數(shù)量要困難得多。
總之，現(xiàn)今的公司必須承認(rèn)，流程管理體系確實有局限性。本納說:“我們要傳達(dá)的信息是，在某個部門實行流程管理的公司必須意識到流程管理系統(tǒng)會滲透到公司的其他部門，你必須阻止這種情況的發(fā)生?！?/FONT>
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